"Печелившите преговори" е втората книга от поредицата на Harvard Business School, която "Дневник" представя. Миналата седмица беше публикуван откъс от "Идеалният екип". Поредицата включва общо 12 книги, три от които са вече на българския пазар. Те са издадени от "Локус пъблишинг". Книгите са на практика антологии от кратки статии с различни гледни точки към един и същ въпрос. Те придават на бизнеса човешко лице и съветват, без да поучават, което ги прави настолно четиво, което може да се разгръща по няколко пъти.

Знаете стереотипа: те са смели, резки и единствено ги интересува бизнесът. Те имат много пари и малко култура. Никога не се съмняват в себе си и не улавят културните различия.

Те са гадните американци

Книгата от 1958 година и филмовата адаптация от 1963 година дадоха на стереотипа това име. Колко близо до реалността е той, когато американците работят с компании в чужбина? Колко „гадни" за американските бизнесмени в работата си с чужди партньори в нашия глобализиращ се свят?

„Американците имат много по-голямо желание да се адаптират към други култури от времето, когато книгата бе написана," обяснява Прабу Гуптара, директор на Центъра за управленско развитие на банката UBS във Волфсбeрг, Швейцария. „Но американците все още трябва да подобрят разбирането си по отношение на това, че качествата, поради които можеш да спечелиш в САЩ, могат да се окажат причината за загубата в Европа или Азия."

Американските мениджъри трябва да бъдат особено чувствителни относно три аспекта на комуникацията, когато пътуват в чужбина:

1. Ритъмът на преговорите. Скоростта и директността не винаги са качества, които чужденците ценят, въпреки че американците ги харесват.

2. Динамиката на личните отношения. Бизнесът в по-голямата част от развития свят е фокусиран върху хората, а не върху сделките, така че не атакувайте с „адвокатите и доларите".

3. Дълбочината на представянето. Бляскавите речи и компютърни представяния няма да ви отведат далече при култури, които ценят дълбочината. По-добре е да имате всички числа и да знаете какво означават.

Защо точно тези неща? „Защото американците обикновено предпочитат бързо сключване на сделката, интензивен и умел маркетинг, а не отделят достатъчно внимание на личните връзки и отношения в бизнеса," обяснява Ан Макдона Бенгтсън, международен консултант от Франция, специализирала в управление на промяната особено когато са въвлечени различни култури. „За разлика от тях, повечето европейци и много азиатци искат да развият солидни лични отношения преди дори и да си помислят за сделка, а след това очакват извънредно детайлизирани и подробни проучвания, които да са част от всяко споразумение," казва Бенгтсън.

Експертът по специфика на японската култура Шинобу Китаяма казва: „Американската култура подчертава основната културна идея за независимост, като цени грижата за себе си, откриването и изразяването на лични качества, като нито допуска, нито цени явната свързаност. Тези ценности се отразяват в образователните и правни системи, практиките при заетостта и грижата за хората, както и личното самопознание, емоции и мотивации."

Обратно, Бенгстън и Китаяма твърдят, че азиатските и европейски култури обикновено поставят ударението върху взаимосвързаността, като оценяват личността в социален контекст, връзките между хората и внимание към хармоничното координиране с другите. Когато Китаяма иска от 65 американски студенти от средната класа и 90 японски, посещаващи университета в Орегон да изброят ситуации, в които смятат, че печелят или губят, американските студенти се фокусират повече върху начините, според които печелят индивидуално, докато японските студенти печелят, когато печели групата, с която са свързани.

Американските мениджъри трябва да вземат предвид тези разлики, когато се намират в чужбина. Затова, когато сте в командировка в чужбина:

Намалете темпото

Ритъмът на преговори и всички делови обсъждания е много по-бавен извън Съединените щати, както мениджърите от Bankers Trust от Ню Йорк разбраха, когато се сляха с франкфуртската Deutsche Bank преди няколко години.

Deutsche Bank бе голяма „универсална" банка - така германците наричат подобни банки. Банката бе активна във всички банкови сектори, но областта, в която имаше нужда да стане по-силна бе инвестиционното банкиране. Това доведе до плановете да се слеят с инвестиционната банка Bankers Trust, фокусирана търговска банка с американска култура, култура, съсредоточена върху сделките.

Американските мениджъри бързо осъзнаха, че не могат да схванат как работят немските им родители, обяснява професорът по международен мениджмънт Тери Гарисън от мениджмънт колежа Хенли (от Хенли на Темза, Англия). „Свикнали да вземат мигновени решения и управляващи на базата на отделни проекти, при които планирането рядко обхваща нещо друго освен конкретната сделка, бързаците от Bankers Trust трябваше да работят с „универсални" банкери, планиращи с хоризонт от няколко години, които смятаха, че дадена сделка може да се приеме или отхвърли и които оперираха в рамка за корпоративно управление, изглеждаща напълно чужда на американците."

Да принудите чужд партньор да стигне до решение може да донесе само проблеми.

Гарисън провел семинар, в който помогнал на американците да се настроят към континенталната банкова култура. „Трябваше да обучим американците да намалят темпото и да мислят в различни измерения," казва Гарисън. „Тези германци, които бяха прекарали цял живот сред култура, която управлява кредитите, разбраха, че им трябва не само бърз курс по търговско банкиране, а и цял нов речник, произлизащ от американския капитализъм."

Мениджърът от Deutshce Bank Зигфрид Гутерман признава, че „имаше много неизмерими фактори, които трябваше да се вземат предвид преди да приключим сливането."

Не че азиатските и европейските култури не ценят ефективността. По-скоро за тях бизнесът е по-концептуален и дългосрочен. Определена транзакция е интересна единствено, ако е част от постигане на знаително по-стабилна и по-голяма цел. „Опитите да се пришпорят вашите чужди партньори може само да ги накара да се оттеглят от обсъжданията изцяло," посочва Бъргтсън.

Не пристигайте с „адвокатите и доларите"

Личните и деловите отношения са много по-преплетени в Европа и Азия, отколкото в Съединените щати.

„Изграждането на доверие между азиатските и европейските партньори е ключов фактор за успех извън САЩ," казва Гуптара. „Американците може да не се харесват, но ако могат да сключат „сделка", те ще работят заедно. Повечето азиатци и европейци - дори и англичани - искат първо да ви опознаят. Искат да са сигурни, че на вас може да се разчита, че не само ще положите всички усилия сега, но и ще го направите отново в бъдеще, когато те имат нужда от вас."

Така че отделете време да отидете на обяд с потенциалните си партньори в чужбина. Не започвайте веднага с разговори за бизнеса - попитайте ги как са нещата в тяхната страна. Открийте какво общо имате с тях. Може би и двамата обичате някакъв спорт? Може би и двамата се интересувате от италианско вино?

През това време можете да наблюдавате реакциите на потенциалния си партньор. Какво го кара да се смее? Реагира ли враждебно на определени изрази? „Когато стигнете до десерта, повдигнете деловия въпрос много небрежно. Получете някаква обратно връзка от реакцията му как да продължите. Но му позволявайте той да ви води," казва Гуптара.

Експертите по преговори са съгласни, че да принудите чужд партньор да стигне до решение може да донесе само проблеми. „Не се притеснявайте да спрете деловия разговор и да говорите за времето," казва Гуптара. „Не бъдете твърде сериозен, особено в началото. Покажете на вашия събеседник, че не бързате да стигате до решение и той ще сметне, че сте сериозен. Настоявайте за това и той ще допусне, че сте отчаян."

Изграждането на доверие е фактор, който американските бизнесмени в чужбина трябва да вземат предвид не само при преговорите, но и и когато вече работят с европейци или азиатци.

Disney трябваше да получат скъп урок от този тип, когато откриха EuroDisney до Париж. Управлението очакваше френските служители да се придържат към американските очаквания по отношение на работата им и не направиха много, за да изградят доверие. Дълъг и неприятен конфликт с френските профсъюзи бе единственият резултат от тази политика. Накрая Disney се предаде и нае френски мениджъри. Проблемите с профсъюзите се изгладиха, когато мениджърите и служителите започнаха да се доверяват един на друг.

Изяснете детайлите

Въпреки че англичаните може да приемат „излъскано" представяне, докато преговарят, повечето от културите на континента и много в Азия не биха го направили.

„Има истински академично отношение към бизнеса в Европа и в части на Азия," казва Гуптара. „Делово представяне пред такива събеседници е като защитаване на докторска степен. Те очакват от вас истинска дълбочина, всички числа и умение да отговорите на всички въпроси. Ако се провалите в този момент, те никога няма да ви се доверят. Думата, употребявана от европейците за бизнесмен, който не знае отговорите на основни въпроси, е лъжец."

Може да изглежда, че подобно настояване да се предоставят детайлите е ненужна педантичност от страна на потенциалните ви делови партньори, „но те смятат, че истински лесната част са детайлите," казва Бенгтсън. „А пълнотата на познанието по вашата тема означава - особено за европейците, с или без основание - че всички рискове се управляват адекватно."

Един американски производител неотдавна успя да обърка всичко по време на дискусиите си с френска компания, която купуваха. Още при пристигането си в Париж, американската компания бързо покани борда на френската фирма на обяд. Френският борд бе от типичния вид - всички бяха завършили висши училища и се смятаха за модерни, остроумни и култивирани.

Когато французите пристигнаха на обяда, те бяха изумени, когато видяха, че американските им колеги носят бейзболни шапки и тениски с името на купуващата компания. Имаше и купчина такива шапки и тениски на масата, и те бяха помолени да си ги сложат.

Това предложение не бе прието много добре. Но дори още по-зле протекоха нещата, когато французите - след това, което смятаха за разумно забавяне - започнаха да задават стратегически въпроси. Стана ясно, че американските шефове знаят малко или нищо за компанията, която купуваха освен наличното в счетоводния баланс.

Следвсичко това масираното напускане на френски мениджъри от компанията едва ли е дошло като изненада за американците.

Спазвайте правилата - техните правила

Много е лесно, когато американски мениджър пътува в чужбина, да вземе в куфара си и културни стереотипи. „Когато преговорите се забавят или се изнервят, тези културни стереотипи обикновено изскачат от куфара и се настаняват на масата за преговорите," посочва Бенгтсън. Трябва да се помни в такива моменти, че се намирате сред чужда култура и, засега, трябва да играете по техните правила.

Поради свитите бюджети компаниите изпращат по-малко мениджъри в чужбина днес. Затова тези, които пътуват трябва още по-внимателно да вършат тази критично важна работа. Следователно е важно мениджърът да се адаптира към правилата на различната култура: на комуникация, на взаимодействие и на преговори. Ако той не го направи, ако действа като „гадния американец", шансовете му за успех са малки.