Калина Митева е изпълнителен директор на мебелната фабрика в Кубрат "Лудогорие 91". Приватизираното през 1997 г. предприятие днес е собственост на "Българска мебелна компания" АД. Повече от 10 години фирмата изпълнява поръчки за шведската компания ИКЕА, световен лидер в мебелното производство. С марката на ИКЕА "Лудогорие 91" присъства на най-развитите пазари в света. Компанията е изработила собствена програма за организация на производството, която отговаря на най-съвременните практики в бранша, прилагани в Европейския съюз. Инж. Калина Митева е започнала работа като технолог във фирмата преди 25 години. От 1996 г. е изпълнителен директор на предприятието, което ръководи и до днес.

- През 1991 г. шведската компания започна да проучва производството на мебели у нас. Търсеха фабрики, готови да работят по техни поръчки. Предложиха ни да експериментираме с пробни серии кухненски столове. Първата ни пратка съдържаше 7 палета с по 70 стола. Изработихме ги изцяло по задание на шведите. Те определиха каква дървесина да се използва, предложиха ни дизайна, дадоха ни подробно описани изискванията си за изделието, детайл по детайл. Не беше лесно да се вместим в стриктно определените рамки за качество. Пет-шест години ни трябваха, докато нагодим изцяло ритъма на работа при нас към техните стандарти. След приватизацията решихме да реорганизираме изцяло производството си така, че да отговаря на най-развитите практики в бранша. Опитът с ИКЕА ни беше показал пътя, който трябва да следваме. В момента изработваме 30 000 стола месечно. Практически всеки ден от поточната ни линия слизат по около 1400 броя, като 90% от продукцията ни е предназначена за шведските ни партньори, с чиято марка ние продаваме по целия свят.

- Нашето предприятие е средно по мащаби, в което работят около 300 души. Модернизацията на производството не е лесен процес и практически той никога не приключва. Мнозина мислят, че основното усилие в тази посока е свързано с влагане на големи пари. Инвестиции безспорно са необходими. В последните 5 години ние ежегодно отделяме за модернизация по 200 хил. лв. Но това само по себе си не гарантира успех. Най-трудното, но и най-необходимото, е да се организира работния процес така, че да се постига максимална производителност, като в същото време се гарантира безопасността на труда. Вече трета година работим по собствена програма, която ни позволи в кратки срокове да увеличим в пъти обема на продукцията.

- Нашите партньори от ИКЕА ни посъветваха да реорганизираме производството си така, че да се стремим към най-високите стандарти в бранша. Потърсихме помощ от австрийската консултантска компания "Примус". Консултантите ни предложиха два възможни подхода за сътрудничество. Първият допуска да купим изготвен от тях ноу-хау. Вторият предполага ние сами да си направим ноу-хауто, като отчитаме техните препоръки. Последното е много по-трудно, но експертите категорично ни го препоръчаха. Решихме да приемем предизвикателството и поехме риска да се справим със собствените си ресурси. В продължение на две години всички в компанията, от мен до портиера, бяхме включени в проблемни групи, натоварени да изучават производствения процес на своите нива и да предлагат решения за оптимизирането му. Разделихме технологичния цикъл на модули, които включваха планирането, осигуряването на ресурси, логистика, финансови разчети и планирането на ликвидността. Във всяко звено работниците и служителите сами трябваше да откриват тесните места и да предлагат идеи за оптимизация. На работните площадки и сега има табла, върху които всеки може и трябва да отбелязва нещата, които са го затруднили или идеите си за нововъведения. Така много операции се премахнаха, защото се оказаха ненужно губене на време, други се усъвършенстваха. Най-разумните предложения дойдоха от хората, за чиито работни места се изработваха схемите.

Интересно беше, че самото ноу-хау го създадохме много по-лесно, отколкото ни струваше въвеждането му в практиката. В нашите географски ширини проблемът не е толкова в незнанието, а в спазването на собствените решения, в отсъствието на навици за дисциплина и постоянство. Дори в случаите, когато става дума не за печалби, а за собственото здраве и лична сигурност.

- В Европа много се държи на условията на труд. Те трябва да гарантират безопасност. В мебелното производство има участъци, в които шумът или запрашеността са над пределно допустимите. Налага се да се ползват предпазни средства. В цеха, където маските са задължителни, се натъкнахме на проблем. Работниците сваляха маските веднага, щом контролиращият се обърне на другата страна. Обясниха, че не са им удобни. Най-непримирими се оказаха мъжете с бради и мустаци. Решихме проблема безалтернативно - или маска, или уволнение. Сега повечето са голобради, но никой не напусна.

С този пример само искам да подчертая, че проблемът с парите не е вездесъщ. Модерното производство включва както използването на съвременни технологии, така и отговорно отношение към работата, което не се купува, а се възпитава. Нашите консултанти от Австрия две години непрекъснато ни обучаваха, а през третата ни подложиха на безкомпромисен одит. Но без тези усилия ние не можехме да останем дългосрочен партньор на ИКЕА, нито да се надяваме, че световните пазари ще ни приемат с компромиси.

- Те са това, на което мнозина решават да обърнат внимание, след като приключат с инвестициите в производството. Но технологичният процес е система от скачени съдове. Не може да се влага само в машини, защото промишленият продукт все пак е човешко дело. Не е обосновано да се харчат пари за модерна техника, ако тя не е в ръцете на обучени и мотивирани хора. Считам, че проблемите в бранша не могат да се сведат само до един или два. Достъпът до европейските пазари и дългосрочното присъствие там предполага чиста история на продукта. Това значи, че компанията във всеки момент трябва да може да обясни откъде е получила суровината, къде и от кого тя е добита, на какви параметри отговаря. Един сериозен одит в това отношение ще изхвърли зад борда много фирми, които сега ползват за доставчици бракониери.

В нашия договор с ИКЕА съществува клауза, според която те по всяко време могат да извършват собствени независими от нас проверки. И го правят. Следят каква суровина ползваме, откъде сме я купили, съответстват ли документите ни на реалните доставки. Ако властта у нас се поучи от системата за контрол на големите компании, бракониерската сеч ще бъде спряна или поне силно ограничена. Това ще постави фирмите в бранша в еднакви условия. А сега ние, добросъвестните производители, сме под пресата на сивия сектор, който в нашия бранш никак не е малък.

Производството на мебели у нас ще просъществува само ако всички фирми се легализират и следват европейско поведение. Световната практика показва, че най-ефективно в мебелното производство работят клъстърите. Наченки на такава организация има вече и в България. В Пазарджишко, Троянско, Сарозагорско има струпване на малки фирми, които изработват различни детайли за един по-голям производител и всички заедно се борят за присъствие на пазара.

Тази организация е доказала предимствата си и в глобален мащаб. Нашата фирма има предложение да изработва детайли за мебели, които ще се сглобяват в Япония. Вече подготвяме пробните партиди. Ще ги изнесем не с марката на ИКЕА, както правехме това досега със столовете, а с фирмения знак на "Лудогорие 91". Ако се справим в дългосрочен план, можем да станем част от световен клъстър.

- България е богата на дървесинна суровина. Това е важна предпоставка за развитието на мебелното производство. Но нашите гори са труднодостъпни. Голяма част от дървесината се похабява, защото в необходимия момент тя не може да бъде добита. Липсват пътища в планините, които да осигурят дърводобив в размерите, които природните ресурси у нас допускат. Тук решаваща е ролята на държавата. Тя трябва да създаде или да поръча изграждането на логистични мрежи, чрез които всяко годно за експлоатация сечище да се ползва, когато е най-ефективно. Възобновяването на природните ресурси също е въпрос на държавна политика. Много страни в Западна Европа предпочитат да пазят дървесината си и внасят суровина за дървопреработване. Това кара много западни компании да изнасят производството си в трети страни или да търсят подизпълнители в чужбина. Каква да е стратегията на България е работа на правителството, а не на компаниите. Но какъвто и подход да се избере, трябва да се грижим за възобновяване на горския ни фонд. Нашата компания има собствена програма за залесяване. Използваме изцяло безотпадни технологии. От дървесните отпадъци правим брикети.

По съвет на нашите партньори от ИКЕА, които са издигнали в култ грижата за околната среда, ние сключихме и символичен договор с природата. В него се задължаваме да я пазим и да се грижим за нейното дървесно богатство. В нашия контракт, изработен с шведска прецизност, сме обещали дори хартията, върху която са изписани ангажиментите ни, един ден да се рециклира. Така както го правят в Европа.