Последният модел на европейски производител на коли се проектира и сглобява от най-добрия му доставчик. Верига за търговия на дребно в Испания изгражда капацитет да създава нови модни облекла 25 пъти по-бързо от конкуренцията. Банка в Силиконовата долина поема временно собствеността върху пратка от малък централноамерикански доставчик, поела към Китай. Какво се случва?

За тези, които не знаят, всички тези организации управляват веригата за доставки. През 80-те години компаниите откриха нови производствени подходи като управление чрез тотално качество и операции, които не допускат загуби, които им позволиха да подобрят драстично качеството на продуктите и да намалят разходите за производство. Производителните с най-ниски разходи обаче скоро откриха, че най-добрият им шанс за увеличена конкурентоспособност и спестяване на разходи се крие извън производството, а именно във веригата за доставки.

В рамките на различни инициативи, финансирани от Американската агенция за международно развитие (ААМР), целящи да подобрят бизнес капацитета за управление на веригата за доставки в страната, през последните няколко години проведох разговори с повече от 50 български фирми. Вследствие на впечатленията си от тях считам, че има слабо разбиране и прилагане на концепциите за управление на веригата за доставки. В Европа, САЩ и Азия управлението на веригата за доставки е приоритетен въпрос, който често насочва най-важните стратегии на компанията - финансовата и оперативната стратегия, както и стратегията за продажби. В тази и следващите няколко статии ще представя концепцията и ще дам примери за силата й.

Управлението на веригата за доставки не касае управлението на доставките или доставчиците, складовете или транспорта. Тези сфери се ръководят от отделите по доставки, логистика и транспорт. Управлението на веригата за доставки е нова дисциплина, която обхваща всички гореизброени сфери по стратегически начин, който обхваща много звена и много организации. Във всички индустрии съществува верига от ключови бизнес дейности, които осигуряват на крайния потребител обещаната стойност. Често тези дейности се осъществяват от различни отдели, в много организации, които следват различни цели и не постигат оптимални резултати. Чрез оптимизиране и синхронизиране на тази верига от дейности по начин, който ще позволи да се обслужва крайният клиент, управлението на веригата за доставки създава нови източници на конкурентно предимство

Представете си, че на кутия зърнени храни отнема средно по три месеца, за да достигне от завода до супермаркета. Верига за доставки, която би закарала кутията директно от завода до магазина, би елиминирала разходите за складиране и би намалила средствата, харчени за трупане на складови наличности. На практика е доказано, че тези спестени средства са по-значими от стойността на самото производството на зърнената закуска! Освен значителните спестявания, реализирани от стойността, магазин, който получава директни пратки от фабриката, би могъл да държи по-малки наличности, ако тя е способна да отговаря на поръчките. Ето един пример: вместо пет разновидности на даден продукт, от който се поддържат в наличност по пет кашона, т.е. двадесет и пет кашона, магазинът би могъл да поръчва десет разновидности, но в по-малко количество, например по два кашона - общо двадесет кашона, чрез което ще се увеличи изборът за клиентите и ще се освободи един допълнителен рафт за други продукти.

Но защо тогава магазините не правят това?

Всъщност го правят! През 1979 г. една малка фирма с размер една десета част от най-големия си конкурент в САЩ създаде нова форма на складиране, чрез която стоките непрекъснато се изпращат до магазините й, без изобщо да залежават на склад. За десет години тази компания постигна най-голяма оперативна печалба в сравнение с всички останали търговци на дребно в САЩ, а днес Wal-Mart продава повече продукти от четирите си най-големи конкурента, взети заедно.

Както е илюстрирано от схемата на производство на нашата зърнена закуска, когато бизнес партньорите синхронизират потока си от стоки и информация с цел осигуряване на стойност на крайния потребител, те могат да постигнат впечатляващи резултати. Те ще могат да осигуряват по-голямо разнообразие от продукти, да отговарят по-бързо на поръчките, и то на по-ниска цена от традиционния конкурент. Но тъй като нито един партньор не може да постигне тези резултати сам, цялата верига трябва да бъде ръководена с цел да се добие конкурентно предимство.

Този начин на мислене вече не е рядкост или запазена територия само за големите компании. Всъщност малките фирми се конкурират по-ефективно чрез използване на принципите на управление на веригата за доставки с цел намаляване на финансовите разходи, разширяване на заеманите пазарни територии, диференциране на продуктите си и разработване на нови продукти. Освен компаниите в сферата на производството концепцията за веригата за доставки се прилага и в непроизводствени индустрии като финансите, медиите и строителството.

Има редица доказали се в практиката подходи, чрез които мениджърите могат да приложат тези идеи. Компаниите обикновено започват с вътрешни проекти за подобряване на веригата си за доставки, а след това започват да работят по общи проекти с партньорите си, например доставчиците или клиентите. Един пример е практиката за сътрудничество между доставчиците, наречена съвместно планиране, прогнозиране и снабдяване (СППС) (на англ. CPFR collaborative planning, forecasting, and replenishment), която съчетава капацитета на търговските партньори с цел подобряване на планирането и изпълнението на нуждите на клиентите. СППС свързва най-успешните практики в продажбите и маркетинга с операциите по веригата за доставки с цел повишаване на възможностите продукта да е наличен за продажба и намаляване на складовите наличности, транспортните и логистичните разходи. Концепцията се е родила през 1998 г. с констатацията, че не е достатъчно да се координират някои видове вериги за доставка в рамките само на една организация.

Магазин за консумативи за лодки, West Marine, прилага СППС, когато установява, че може да подобри обслужването на клиенти и да намали случаите на неналичност на стоки, като при това съкрати складовите наличности - ако доставчиците му са по-гъвкави. След работа с доставчиците и прилагане на СППС, навреме доставените поръчки от доставчиците се увеличили от 30% до 85%, неналичните продукти намалели от 9% на 3% в магазините, а средното време за доставка след възлагане на поръчката намаляло с четири дни. Тези резултати не може да бъдат постигнати от една фирма, работеща самостоятелно.

Всъщност жестоката конкуренция на глобалните пазари, нарастващите очаквания на потребителите и намаляващите пазарни възможности родиха ново поколение конкуренти. Вместо фирмите да се конкурират с фирми, веригите за доставки се конкурират с други вериги за доставки. Бизнес партньорите използват принципите на управление на веригата за доставки, за да насочат решенията си, организират бизнес процесите си и печелят доминираща роля на пазара. С приближаването на членството на България в ЕС глобалните вериги за доставка предлагат сериозна възможност за растеж, но и заплаха за българския бизнес.

Следващата сряда очаквайте "Как да се конкурираме с внос с ниска себестойност"