Фумио Оцубо е начело на "Мацушита" (Matsushita) от миналото лято. В най-големия производител на развлекателна електроника в света той постъпва още през 1971 г. За разлика от предшественика си Кунио Накамура Оцубо е смятан за по-открит и достъпен. "Мацушита електрик индустриал" реализира продуктите си най-вече под марките "Панасоник" (Panasonic) и "Нешънъл" (National). Концернът, в който работят 33 4000 служители, очаква да постигне за изтичащата финансова година оборот от 58 млрд. евро.

- Десет процента обяви като цел моят предшественик Накамура пред служителите, за да не се загуби позитивното усилие тъкмо сега, когато вероятно ще стигнем 5 процента. Десет на сто е тежка задача, дори и когато подобна печалба беше обичайна за "Мацушита" преди 10-20 години независимо в кое направление. Това обаче не означава, че всяка година непременно трябва да имаме 10% печалба. За мен е наистина важно през 2010 г. да чуя от външни хора, че "Мацушита" е отлична фирма в глобален мащаб.

- Отличната фирма в глобален мащаб не трябва само да реализира възможно по-висока печалба, но и нейните служители трябва да се чувстват ангажирани и мотивирани. Въпросът също така е дали компанията прави достатъчно за опазване на околната среда, дали е ангажирана социално, носи ли ползи на акционерите си.

- Не, ние все още не можем да се определим така. Сега сме в състояние да се борим на световния пазар директно с конкуренцията от Япония и съседните държави. Това е значението на петте процента печалба. Но в следващия кръг се изправяме пред още по-силни производители също от Европа и САЩ. По-добри ли сме от тях? Ние сме достигнали тъкмо основата, от която да израснем като отлична компания в глобален план.

- Смятам, че "Мацушита" трябва постоянно да се развива нагоре, без да пада назад. По-рано конюнктурата, високият курс на йената, всички възможни причини в мениджмънта винаги ни връщаха назад. Искам да превърна "Мацушита" в корпорация, която не дава на заден ход независимо от развоя на световната конюнктура.

- Нашата най-голяма сила е производствената дълбочина. Изцяло вертикално в концерна интегрирахме развитието и производството на основни продукти, полупроводници и ключови компоненти. Например ние сами произвеждаме всичко за плазмените телевизори - платките за екрана, т.нар. LSI чипове, отговорни за изображението, както и драйвърите, с чиято помощ картината се движи. Донякъде нашите конкуренти също го правят, но смятам, че при важните продукти никой не се доближава до "Мацушита". Ние имаме най-широката база от основната до приложната технология.

Докато други се вричат в аутсорсинга, вие следователно залагате на възможно повече собствени продукти?- Да, във всеки случай искам да запазим нашата най-важна характеристика.

- Както и при "Мацушита", силата на японските компании като цяло е в голямата дълбочина на производството. В тази връзка японските компании са подобни на германските. При много продукти 80% от частите и материалите са произведени в Япония. Силата на Япония е, че дава форма на нещата, прави ги по-малки, по-силни, по-благонадеждни. Това е правилната стратегия и в бъдеще.

- Принципно използваме спестените си пари, за да увеличим дивидента за акционерите си. Но също така и да инвестираме в технологии, от които "Мацушита" ще се нуждае след 10-15 години. Ако софтуерът и обслужването са важни за хардуера, може би ще използваме парите и там. Но дали ангажиментът в тази област е верният път, за да стане "Мацушита" по-печеливша? Нашата отдаденост е в производството на хардуер. Без него не можете да се възползвате от най-новите тенденции като услуги и софтуер.

- Не мога да говоря за "Сони". Но предишният шеф Нобуюки Идеи залагаше силно на софтуера и услугите. Магическата дума ubiquitous - на разположение навсякъде, имаше тогава абсолютно различно значение за "Сони" и за нас. "Сони" искаше да бъде на разположение в много области, докато ние се ограничихме до хардуера. Но сегашният президент на "Сони" Риоджи Чубачи отново мисли в термините на хардуера, което е близко до нашата стратегия. Може би нещо се е променило в "Сони".

- Ако например телевизорите могат да станат тънки като хартия с помощта на новаторска технология или в медицинската техника. В бъдеще във всички индустриални държави ще продължи да се увеличава броят на старите хора. Има много уреди, които ще им бъдат от полза и които ние можем да развиваме. Но собствените ни ресурси са ограничени. Може би ще се наложи да купуваме допълнително. Но в кои точно области все още не мога да кажа със сигурност. Може да бъде в медицинската електроника, аудио- и видеотехниката, смаляването на записващите медии, безжичните технологии...

- Задграничният бизнес е най-важната тема за "Мацушита". От една страна, става дума за това как да увеличим продажбите в чужбина. Вторият важен въпрос е как да направим производствените си мощности зад граница по-рентабилни. В момента те просто са твърде много. Затова въведох ясни вътрешни стандарти за изтегляне - ако печалбата три години поред е под 3%, ако сумата на инвестициите след 8 години още не е изчерпана, ако оборотът не се увеличил от три години и т.н. Според новия краткосрочен план принципно ще се разделим с обекти, които отговарят на два критерия. В резултат ще останат най-големите и печеливши фабрики, които отбелязват най-силен ръст.

- В Европа нашите дружества преди три години бяха много, но преструктурирането вече напредна значително. Няма да правим още много трансформации в Европа. По-скоро ще насочим вниманието си към Китай и Югоизточна Азия, където присъстваме от дълго време и също имаме стари заводи.

- Китай е много важен за нас като производствени мощности и е изключително значим като лидер сред нововъзникващите пазари. И там обаче ще концентрираме производството на няколко места.

- По план до 2009 г. по-скоро не виждам нови заводи. Искаме да направим съществуващите заводи в Китай по-ефективни и да променим стоките, произвеждани там. Досега нашата китайска продукция беше по-евтина и аналогова, сега от фабриките ни там трябва да излизат повече дигатални и по-висококачествени продукти.

- Двете - продажбите и производството, искам да достигнат дял от 60% зад граница и 40% в Япония. В момента оборотът се разпределя почти поравно в страната и в чужбина, докато местното производство все още доминира с 55 на сто.

- В момента се наблюдава силно раздвижване. Естествено ние не искаме да бъдем по-лошо позиционирани, отколкото производителите от Южна Корея или другите страни. Затова се надяваме на еднакви глобални стандарти за всички.