- Със сигурност. В края на годината ще приключим преструктурирането на компанията. Нашата краткосрочна цел е маржът да достигне поне 10 %.

- Трябва да направите разграничение между мерките в портфолиото и тези за оздравяване. До действия в портфолиото се прибягва, когато няма дългосрочни изгледи за успех. Както и други компании, ние също се разделихме с някои непечеливши звена. Там веднага ще видите резултата. При преструктурирането обаче трябва да се преодолеят причините за дадено погрешно развитие. Вътрешните проблеми могат сравнително бързо да се решат. Външни причини, като например загубването на един от най-важните ни клиенти в мобилните комуникации, не можем за съжаление да контролираме сами. Тук обаче виждаме голям потенциал. Затова и предприемаме оздравяване, за което не се нуждаем от нито повече, нито по-малко време, отколкото нашите конкуренти.

 

- Не. През последната финансова година върнахме в зоната на печалба направления с продажби от 700 млн. евро. Ако просто ги бяхме отписали, този оборот сега щеше да е изгубен. Във всеки случай аз съм убеден, че нищо не увеличава толкова стойността, колкото една оздравителна програма. Но капиталовият пазар не го приема непременно с похвали. С добро око там по-скоро се гледа на мерките в портфолиото, които имат краткосрочен ефект.

- Трябва да попитате самия надзорен съвет. Но аз знам, че надзорниците подкрепят нашата стратегия за дългосрочно създаване на стойност.

- Щяхме да напреднем със санирането, ако нашият най-важен клиент в мобилните комуникации - "БенКю мобайл", не беше фалирал. Този бизнес се оказа изключително неизгоден и ние не можехме да му въздействаме. Преди две години все още постигахме маржове в двуцифрен размер. Сега ще трябва да мине още една години, преди да достигнем нулевия праг в това звено.

- Имаме ясна цел. Искаме годишно да растем с 10 на сто и нашите печалби да възлизат минимум на 10%. И ние имаме най-добрите предпоставки - в много области, в които работим, разполагаме с изключителен потенциал за растеж. Концентрираме компанията върху три основни предизвикателства в днешния свят: енергийната ефективност, мобилността и сигурността. И тук искаме да увеличим силата си. Един пример са полупроводниците за захранването на електрическите уреди. Предлагаме продукти, които спестяват много енергия. Въпросът става все по-важен, тъй като клиентите обръщат внимание на производствените си разходи.

В Малайзия построихте най-новия си завод за елементи за полупроводници. Същевременно затваряте фабриката си в Мюнхен. Германия изчерпа ли се като производствен терен?

- Не, не може да се каже така. Решението за дадено производствено място зависи по принцип от три критерия - къде е водещият пазар за продуктите, къде е нужното ноу-хау и какви са разходите. Водещите пазари за автомобилния бранш, една от най-важните ни клиентски групи, и индустриалната автоматизация са в Германия и Европа. Затова ние имаме както изследователски, така и производствени обекти в Германия и Европа, в Дрезден, Регенсбург и Вилах. Клиентите искат да видят откъде идват продуктите им.

- Зависи от продукта. Вземете споменатите преди малко полупроводници. Делът на разходите за труд при тях възлиза на почти 30%. Затова ние отворихме и новата фабрика в Малайзия, където заплатите са много по-ниски, отколкото тук. Но в Германия можете да произвеждате други продукти, при които разходите за труд са по-ниски.

- Трябва да възникнат нови водещи пазари. Пример може да бъде енергийната ефективност - от Германия произхождат много новаторски продукти в тази сфера. За съжаление това не се осъзнава и не се подкрепя подобаващо в страната. И Китай заплашва да ни отнеме водещото място. Или вземете за пример техниката за управление на транспорта. Чрез инвестиции в инфраструктурата държавата може да постави основите за бъдещ износ.

- Германия има много преимущества. Помислете за наличната инфраструктура и добре образованите хора. Но повече гъвкавост във всеки случай може да се желае.

- Не, стратегически беше добър ход. Убеден съм, че бизнесът със самостоятелен характер трябва да се води самостоятелно. По-рано управата на нашето производствено направление винаги трябваше да търси синергията между различните области. А управата на пласмента трябваше да предлага огромна палитра от различни продукти. Сега двете фирми имат ясна насоченост и това се изплаща.

- Зависи от много фактори. Но ние не планираме да държим дела дълго време.

- Финансовата сила на инвеститорите в момента действително е голяма. Не мисля обаче, че ние сме кандидат. Една компания е актрактивна за финансовите инвеститори тогава, когато след кризата отново може да достигне по-висока стойност. С отделянето на "Квимонда" ние сами се заехме с трансформацията на нашата компания.

- За разлика от по-рано днес вече не става дума за абсолютната големина на един производител на полупроводници. Много по-важно е относителната позиция в отделните сегментови групи, в които сме активни. Затова голямо сливане не води непременно до високи цели.

- Браншът като цяло се настройва за растеж между 5 и 10 на сто в следващите години, отдавна вече не е както преди, когато стигахме и 20%. Но не трябва да забравяме, че след високите нива на ръст в миналото най-често последваше тежък срив. Сега възходящата тенденция е съществено по-стабилна. Толкова силни пробиви както по-рано вероятно повече няма да има, защото мениджърите днес са по-внимателни и инвестират с повече визия. Затова аз очаквам около 8 на сто ръст и за 2007 г.

- Ние напълно преработихме нашите вътрешни антикорупционни правила. Всеки служител трябва да подпише предписанията. Освен това има отделен служител, който наблюдава правилата и докладва пряко на мен. Във връзка с негативния ни опит ние реагирахме рано.

- Със сигурност не. Клиентите и служителите могат да очакват, че правилата ще се спазват.