Световната икономика преминава в "Хаотика"
Глобалната финансова и икономическа криза роди нов бизнес модел в условията на световна "Хаотика". Именно това е заглавието на последната книга на маркетинг гуруто Филип Котлър и експерта по икономика Джон Каслионе, в която те чертаят новия работен режим, към който компаниите по света ще трябва да се приспособят, ако искат да оцелеят в очакващата ни постоянна икономическа турбулентност.
"Днес малко бизнес лидери действително осъзнават предстоящите промени в бизнес средата след икономическите сривове на 2008 и 2009 г. Всяка индустрия ще трябва да се подчинява на нови правила. "Хаотика" е четиво за онези, които искат да бъдат победители в тези несигурни времена", заявява Стивън Бардън, главен изпълнителен директор на Northern Foods. "Тази книга трябваше да бъде написана преди десет години", смята Валдемар Форч от China Europe International Business School.
В "Хаотика" са представени реални и практични съвети, които могат и трябва да бъдат прилагани, ако мениджърите искат да се научат да се справят успешно в настоящите условия. Разработването на подробна стратегия за действие дори и в най-песимистичните варианти за развитие, както и постоянният мониторинг на бизнес средата, са ключови според авторите за управление на турбулентността. Котлър смята, че прилагането на тези съвети и използването на иновативно управленско мислене може да изкара предприятията на печалба дори и в тежките време на "хаотика".
В България книгата се издава от "Локус пъблишинг" и може да се купи от днес. Представяме ви откъс от нея.
Причиняващи хаос фактори
Днешният свят на завишена взаимосвързаност u взаимозависимост означава и завишен pиck за всяка компания. Критичните фактори, повишаващи рисковете, са:
- Технологичен напредък u информационна революция
- Унищожителни технологии u иновации
- "Възходът на останалите" (The Rise of the Rest)
- Хиперконкуренция
- Суверенни фондове на богатство
- Околна среда
- Овластяване на клиентите и акционерите
..........
Овластяване на клиентите u всички, свързани с компанията
В миналото компаниите бяха узурпирали информационното пространство. Те изпращаха тонове от мощни брандинг послания чрез pagиo- и тв канали, рекламните билбордове, вестниците и списанията. В случай че клиентите решат да потърсят допълнителна информация за дадена търговска марка или търговец, можеха да разчитат единствено на собствения cu onum или на този на приятелите си. Подобен вuд "асиметрична" информация бе изцяло в полза на търговците.
През последните няколко десетилетия обаче настъпиха революционни промени. Клиентите u днес продължават да получават рекламни послания от търговци u производители, но освен това чрез социалните мрежи като Facebook или MySpace могат да nouckam u получат мнението на хиляди други потребители. Могат да направят онлайн справка, да прочетат електронни бюлетин (в Angles List или Zagat) u да разберат какво мислят за продуктите или услугите на дадена компания други потребители. Всеки регион или отделна компания no света вече разполага с група от интерактивни онлайн сайтове, които позволяват безпрепятственото u неограничавано в пространството взаймодействие.
Това означава, че клиентите u акционерите (бизнес партньорите) вече не са пасивни участници в пазарния процес. Стига да решат, могат да научат всичко за дадена компания, продукт или услуга. Освен това клиентите u бизнес мениджърите могат да използват получената информация u да я разпространят в мрежата чрез блогове, посткастове, ймейли или чат.
"В този нов свят вече не може да се криете зад завесата. Ключовият фактор е автентичността, а най-малкият знак за липса на такава се разпространява вирусно сред потребителите... именно затова формата на обслужване е изключително важна - коментира Ана Кира, виден ekcnepm no създаване на концепции в иновациите. - Разберете, че хората гледат на компанията като на услуга. Клиентите купуват преживяване, а не продукт или услуга, u ako преживяването не отговаря на очакванията им, компанията ще си плати скъпо." В заключение Кира казва: "В днешната информационна революция е важно да възприемаме този процес холистично.
Дълбокият смисъл на тази концепция е, че търговци, които предлагат неотговарящи на стандарта npogykmu u услуги с no-ниско качество, ще напуснат бизнес сцената много no-бързо om npegu. Размерът на предаваните от уста на уста отзиви от страна на компаниите u потребителите в крайна сметка ще осигури добра реклама за добрите u унищожителна за лошите. Ще стимулира добрите да стават още по-добри. В този смисъл овластяването на клиентите изпълнява ролята на катализатор, раждащ непрекъснат стремеж към no-висококачествени предложения от страна на сериозните конкуренти.
По същата логика рекламата от уста на уста притежава силата да поражда турбулентност u xaoc за компаниите u търговците. Пътник, останал потресен от обслужването no време на полета си, би могъл да създаде уебсайт, посветен на конкретната авиокомпания, в който да приканва u други потърпевши да споделят мнението си. Само един ядосан клиент или потребител е в състояние да срине цяла компания. За да не пострадат от недоволен клиент, фирмите трябва внимателно да следят реакциите на клиентите си, да се стремят към максимално задоволяване на исканията u очакванията им u ga контролират разпространяваната в интернет информация. В днешния свят един-единствен разгневен глас има потенциала да повлияе на действията u peшенията на хиляди.
British Airways u Virgin Atlantic ca примери за компании, жестоко пострадали от отрицателни отзиви в социалните мрежи u платили сериозна цена за това. През октомври 2008 г. Virgin уволни тринайсет членове от бордния си екипаж, които разпространили във форум на Facebook обвинителни коментари относно стандартите за сигурност на компанията u отрицателни мнения за някои от пътниците й. На всичко отгоре служителите на Virgin ce пошегували, че няколко от самолетите им са населени с хлебарки u описали клиенmume kamo chavs, презрителен термин за хора с крещящо лош вкус. Няколко седмици по-късно същият проблем се появява u в British Airlines. Там започват да разследват поведението на няколко от служителите си, описали отново във Facebook пътниците си като смрадливи u agcku дразнещи.
Двете авиокомпании заявиха, че фирмената им политика забранява служителите да разпространяват онлайн подобна информация u че разполагат с вътрешни канали, чрез които персоналът да дава израз на разочарованията си. Това обаче се оказа недостатъчна мярка, така u не попречила на разпространението на отрицателни отзиви в мрежата.
През 2008 г. Отделът no проучвания на групата The Economist (ЕU) проведе проучване, в което взеха участие над 650 висши мениджъри, половината от които на висши корпоративни позиции. Cnopeg данните от проучването ключов катализатор на промяната е способстваното от технологиите взаимодействие между служители, доставчици, инвеститори u най-значимата група на клиентите. Данните също така показват, че в рамките на следващите пет години изпращаната чрез стационарни u мобилни anapamu електронна поща ще затвърди позицията си на най-значим комуникационен канал за установяване u поддържане на стабилни бизнес взаимодействия.