Бостънската консултантска група представя: Уроци по лидерство
| Нарастващата правителствена намеса в икономиката и увеличаващият се протекционизъм заедно със спадащата ангажираност на служителите са основните предизвикателства, които кризата постави пред бизнес лидерите. За да покажат има ли промяна в начина, по който водят компаниите през турбуленциите на пазарите, специалистите от Бостънската консултантска група (The Boston Consulting Group) са интервюирали деветима ръководители на големи компании от различни икономически сфери от развиващи се и развити икономики. Днес "Дневник" ви представя мнението на шефовете на "ПепсиКо", на индийската компания за ипотечни кредити Housing Development Finance Corporation и на италианската банкова група UniCredit Group. |
| Лидерите трябва да се учат да усещат емоциите на служителите Индра Нуйи, изпълнителен директор на "ПепсиКо" Предпазливостта и консерватизмът носят добри приходи в дългосрочен план Дийпак Парекх, председател на Housing Development Finance Corporation Пропуснахме да предвидим кризата, защото не гледахме голямата картина Алесандро Профумо, изпълнителен директор на UniCredit Group |
Има пет начина, по които ще се промени ролята на бизнес лидерите в бъдеще, казва изпълнителният директор на американския гигант "ПепсиКо" Индра Нуйи. Първо, те трябва да се фокусират върху дългосрочни цели. Поставянето на акцента върху постигането на бърза печалба е мислене от миналото, смята тя.
Второ – топ мениджърите трябва да разберат, че публично-частното партньорство е много е съществено за успеха на компаниите. За да функционират ефективно в съвременния свят, фирмите трябва да се поставят на мястото на законодателните институции и на неправителствените организации, които от своя страна трябва да разбират проблемите на бизнеса. "Често разговарям с президенти, премиери, министри, както и с представители на неправителствения сектор. Това е новата реалност", смята Нуйи.
Третото й лидерско правило е старият девиз "Мисли глобално – действай локално". "Западните модели не могат да се приложат автоматично към източните пазари. Те трябва да са съобразени с особеностите на местните култури, казва шефът на "ПепсиКо". "Миналото лято прекарах две седмици в Китай, за да разбера как живеят хората там и какво мислят за нашите продукти", разказва Нуйи.
Според нея лидерите трябва да се учат и развиват постоянно. "Мениджърите не само трябва да усвояват управленски принципи и практики, но и да работят с новите технологии. "За да можем да управляваме младите служители, трябва да можем да мислим дигитално и да работим с джаджите, които те ползват", твърди шефът на "ПепсиКо".
Петото й правило е, че лидерите трябва да развиват емоционалната си интелигентност. Те трябва да се научат да усещат емоциите на служителите си. Съвременните младежи не са предани на работата си, както хората от моето поколение.
Ако не се отнасяш с тях добре, те ще кажат: "Довиждане, отиваме да работим другаде." Единственият шанс да ги задържим е да създадем емоционална връзка между тях и компанията, казва Индра Нуйи.
Предпазливост, консерватизъм, проницателност
Това са най-важните качества в бизнеса с ипотечни кредити, казва Дийпак Парекх, председател на индийската компания Housing Development Finance Corporation (HDFC).
Бизнесът с даване на кредити е несигурен. В края на 70-те години на ХХ век, когато компанията започва работа, в Индия няма законодателство, което да регламентира дейността и да намалява риска за кредиторите.
"Трябваше да бъдем много изобретателни, за да събираме вземанията си", казва Парекх. "Посещавахме компаниите, в които работят нашите кредитополучатели, и се договаряхме с тях да удържат размера на месечната вноска за погасяване на заема от заплатите им. Правехме това, за да ограничим риска при даването на кредити", добавя той.
Според него лидерът трябва постоянно да се стреми да усъвършенства услугите на фирмата. "Опитвахме да подобряваме репутацията си в предлагането на нашите услуги дори и в градове, в които бяхме единствените на пазара", казва индийският мениджър.
"Когато през миналата година се пенсионирах от поста изпълнителен директор, казах на моя наследник, че предпазливостта и консерватизмът носят добри приходи в дългосрочен план.
Благодарение на тази философия успяхме да развием компанията. Повечето от топ мениджърите в HDFC са тук от 25 години, така че всички вярваме в тези принципи", добавя Дийпак Парекх.
Според него лидерството е ролеви модел. Ако ръководителят се държи зле, поведението му ще се предава надолу в йерархията на организацията. "Ако мамиш, и служителите ще се опитат да те измамят", добавя той.
Голямата картина
"През 1857 г. Карл Маркс като журналист отразява банковата криза. Каквото е описал тогава, същото се случва и днес. Работещите във финансовия сектор обаче се бяхме фокусирали прекалено върху микроикономиката.
Затова не успяхме да предвидим наближаващата криза. Ако се бяхме вгледали в голямата картина, щяхме да видим какво се задава", казва Алесандро Профумо, изпълнителен директор на италианската банкова група UniCredit Group.
Според него банкерите трябва да променят периода, за който правят стратегическите си планове. "Традиционно банките се управляват с тригодишни планове и годишни бюджети.
Проблемът е, че дори при планирането за три години, законодателството може да попречи на стратегическото мислене и на иновациите", казва Профумо.
"Мисля, че оттук нататък трябва да си представяме как ще изглежда банката след 10 години и след това да планираме тригодишни цикли в съответствие с тази дългосрочна перспектива. Това е най-добрият начин да се справиш с променящото се поведение на потребителите, регулациите и технологиите, които променят банковия сектор", казва той.
Шефът на UniCredit Group казва, че не обича да говори за промените в организацията, защото хората започват да мислят, че ефективността на компанията може да се подобри само чрез промяна в нейната структура.
Бих искал да се съсредоточа върху други елементи като поведението на хората, вземането на решения, организационната култура. Те са поне толкова важни, колкото структурата на компанията, смята италианският мениджър.
"Независимо от това дали съм управлявал по време на растеж или на криза винаги съм бил много отдаден на работата си", казва той. Преди кризата бях упълномощил трима заместници, които поеха голяма част от задълженията ми.
Идеята беше всеки заместник да има свой ресор, който да управлява. След това обаче дойде кризата и аз трябваше да се включвам по-често в управлението, за да ускоря вземането на решения. Сега отново трябва да отстъпя крачка назад, за да дам възможност на заместниците си да вършат своята работа", разказва банкерът.