------

- Започнахме през 2000 г. с три магазина и искахме да видим как ще се възприемат от пазара. Тогава той беше коренно различен от начина, по който изглежда в момента. Магазините работиха около година и половина и резултатите надхвърлиха очакванията ни. Преценихме, че концепцията, формата и имиджът на марката са много подходящи, и решихме да засилим усилията си, за да завземем съществено място на пазара. От 2003 г. следваме политиката на бърз растеж на броя на магазините. В рамките на две години успяхме да изградим 28 магазина, като само за една година направихме 17. Стратегията на "Фамилия" от първия ден досега не се е променила и мисля, че като позициониране на пазара сме на правилния път. Оттук нататък въпросът е дали ще успеем добре да реализираме стратегията си и да постигнем мащаба, който искаме.

- Това се отрази на начина, по който хората възприемат магазините. Надявам се новият дизайн да ни е постлал пътеката за работата през следващите две години. Изследванията, които правим, показват, че марката “Фамилия” вече има много ясно изграден имидж. Пазарът в България ще определи няколко типа магазини на дребно. Ако някоя фирма не успее да се впише в тях, пазарът ще я изхвърли. Категорично не вярвам на концепцията "Сбъднати мечти на ниски цени". Англичаните имат поговорката "Получаваш това, за което плащаш". Рядко на Запад ще видите топбанкер, дизайнер или шофьор на такси на една и съща опашка в магазина. Българският пазар също ще се диференцира. Всяка верига или магазин, които нямат изграден облик, според мен ще имат проблеми в бъдеще. Ние не искаме да се харесаме на всички, а само на клиентите, към които сме се насочили.

- Развитие основно в три посоки - брой на магазините, асортимента от стоки, който предлагаме, и качеството на обслужване. Средата тук не е толкова конкурентна, колкото е в Западна Европа. В тази връзка има възможност за развитие на нови вериги. Затова и интересът към България все още е голям. Искаме да се възползваме от тази възможност и през следващите една-две години да увеличим максимално присъствието си в страната. Втората ни цел е свързана със стоките, които предлагаме. Ключовите думи тук са “свежо” и “качествено”. Непрекъснато има промяна в начина, по който българинът пазарува, и в неговите претенции към местата, в които пазарува. Клиентите имат много повече информация и избор, отколкото преди, а голяма част от тях имат и повече възможности. Само преди седем-осем години в магазините имаше пет вида мляко, сега има поне 50. Искаме да се възползваме и от тази промяна и полагаме усилия да напаснем асортимента си към този нов начин на пазаруване.

Според мен се очертават два типа на пазаруване. Единият е седмичният, при който открадвате от времето си за себе си или семейството си, отивате с колата до големия супермаркет извън града, пълните количката, нареждате се на 16-а каса заедно с още 60 души и два часа по-късно сте си вкъщи с пазара за една седмица. За много хора обаче времето е скъпо и “индустриалният” подход на пазаруване не им допада. Това поражда нуждата от ежедневни покупки от магазините наблизо. Това е нещото, което искаме да предложим.

- Надявам се, но на този етап не мога да съм по-конкретен. Категорично обаче плановете ни предвиждат да излезем извън София. Предимно в големите градове.

- В зависимост от броя на новите магазини, между 5 и 10 млн. евро. До момента сме инвестирали общо 5 млн. евро.

- Трябва да отговарят на няколко условия - много хора да живеят или работят там и да има лесен достъп. Цялата ни концепция е изградена на това, да пестим време на клиентите си. На второ място стои идеята касиерите ни да могат да се обърнат към клиентите на малко име. Ако отидете в големия супермаркет, където има 20 каси, служителите могат да ви кажат "Госпожо или госпожице, приятна вечер", но нашата цел е да сме част от квартала и да попитаме "Иване, как са децата". Искаме да станем част от ежедневното поведение на хората.

- Всяка година имаме около 150 на сто ръст, а миналата година оборотът беше над 50 млн. лв.

- Логото е създадено от един български дизайнер - Филип Попов. Той се справи прекрасно и марката стана гръбнак на цялата концепция и получи висока оценка от водещи специалисти в света. Искаме хората да ни възприемат като приятели - не искаме да сме лъскави и модерни, а да сме уютни. Затова търсихме цвят и излъчване, което да звучи максимално топло.

- Имаме много проучвания, но не бих искал да навлизам в детайлите, защото това е конкурентното ни предимство. Като цяло сме дефинирали четири типа на поведение. За някои хора скоростта на обслужването е много важна, за други - по-внимателното предлагане на стоката. Трети държат на разнообразието и т.н.

- Търговията на дребно в България се променя със страшна скорост. Това, което е станало в Англия за 40 години, при нас става за пет. Не трябва да подценяваме силния ефект, който развитието на търговията има върху цялата икономика. Според икономисти половината от ефективността на американската икономика се дължи на "Уолмарт" (Wall Mart). Големите вериги идват в дадена страна със своето ноу-хау и влиянието им променя цялата верига на доставките. Това има ефект върху производителите, върху фирмите, които доставят оборудване магазините и др. Взаимоотношенията между доставчиците и веригите се променят и появата на една верига, която взема 20% пазарен дял, влияе на поне 60-70 на сто от производителите в хранителната индустрия. За мен влизането на западните играчи е проводник на ефективност и критериите за оценка на доставчика се променят. Това налага производителите да са по-ефективни в производството си. Присъствието на чуждите вериги тук има и оздравителен ефект върху сивата икономика.

- Това е абсолютно нормален пазарен натиск. Всеки производител има пълната свобода и право на избор дали да работи с веригата или не. Това се отнася и за веригите. Ако те имат допирна точка, работят заедно. Ако точката се размине, спират да работят. Веригите нямат брачен договор с доставчиците. Наистина има натиск, но той е нормален. И той е все още много по-малък от други страни. Българският пазар е изключително фрагментиран. В Англия пет вериги държат 80% от пазара. В България десет вериги държат 20% от него. Консолидацията на пазара по дефиниция ще увеличи многократно натиска върху производителите. Някои ще оцелеят, други не. Вариантът с “българския отговор” не съществува. Или имаш качествен продукт, или умираш.

- Нашият бизнес е много труден и за да успее в него, човек трябва да отговаря на няколко условия. Едното е много добре изградени системи за управление, а второто е мащаб. След три-четири години всички вериги, които не са постигнали определена критична маса, няма да издържат. Аз не бих разделил веригите на български и на чужди.

За българските компании пазарът през 90-те години беше изключително подвеждащ, защото ние функционирахме във вакуум. Тогава нямаше конкуренция, а взискателността на клиентите беше близка до нула. Сега това вече не е така. Освен това управлението на пет магазина няма нищо общо с управлението на 50 магазина.

- На този етап е рано да коментираме. За нас е важно не колко ядат хората, а какво ядат. Фокусираме се в ноу-хау за правилно хранене и здравословен начин на живот. Искаме да изградим портфолио от продукти, което да помага за по-здравословния начин на живот. Работим с консултанти и с български производители, но не сме решили дали това ще са наши марки или нещо друго.

- Нещата се променят и като дълбочина на кошницата, и като цени. Ако преди средната цена на бутилка вино беше 2.90 лв., сега тя е над 4 лв. Друга тенденция е, че има интерес към новите продукти и хората не се притесняват да експериментират.

- През февруари ще отворим шест нови магазина, като някои са на изключително ключови места. Единият е на ъгъла на "Гурко" и "Раковски", един до операта, в "Овча купел", във "Възкресение". Миналата седмица отворихме магазин в "Младост".