Първото впечатление е важно. Но не трябва да ни води за носа. Ако на рецепцията ни посрещат с усмивка, гарантира ли това чисти стаи в хотела? Невинаги. Може да сме прави в търсенето на връзка: добрите хотели имат приветлив персонал и чисти стаи. Но може да се излъжем. Защото усмивката на рецепцията е характеристика на добрия хотел, но не задължително мотор зад неговия успех. "По сходен начин оценяваме компаниите", твърди Фил Розенцвайг в книгата "Ефектът на ореола".

Ако компанията трупа печалби, в очите на анализаторите тя непременно се сдобива с положителни черти: има фокус, стои близо до клиента, служителите са талантливи, мениджърите - продуктивни, директорите - надарени с нюх. Но когато резултатите тръгнат на юг, изскачат злините: същата компания губи посока, корпоративната култура задушава креативността, бюрокрацията работи с бързината на охлюв, а директорите са арогантни егоцентрици, загубили връзка с реалността. Дали е така?

Подобно на преценката за хотела и тази преценка може да подведе. Това е ефектът на ореола - склонността да налагаме върху отделни характеристики или събития шаблона на общото впечатление.

През Първата световна война американският психолог Едуард Торндайк изследвал как офицерите оценяват войниците и тяхната интелигентност, личностни качества, физически потенциал и умения да ръководят. Резултатът? Торндайк бил смутен: войниците, оценени като изключителни, обирали всички лаври. Те били най-умните, най-силните, с лидерски потенциал и кристален морал.

Ефектът на ореола е навсякъде. И непрекъснато накланя везните - от избора на кандидат за работа до покупката на продукт от компанията, която харесваме. Дали не бъркаме? Маркетингови и социологически проучвания също не са подминати от сиянието на ореола. Джордж Буш едва ли е направил много за икономиката в дните непосредствено след 11.09.2001. Но рейтингът му за икономическа политика скача, воден от общата висока подкрепа.

Бари Стоу от Университета в Илинойс провежда експеримент: групи студенти прогнозират продажбите и дохода на акция на дадена компания. На някои групи Стоу казва, че са свършили отлична работа, на други, че направеното е за боклука. Изборът на групите е случаен; всички са се представили добре. Запитани как определят съвместната работа, групите с положителна оценка говорят за сплотеност, отвореност към промяна и висока мотивация. Обратно, групите с незадоволителна оценка се спомнят за нисък праг на търпимост и нула мотивация.

"Това не означава, че мотивацията няма значение. Но не можем да разчитаме да я измерваме, питайки хора, които знаят изхода", твърди Розенцвайг. Независимо дали участници или наблюдатели, сме склонни да разкрасяваме пътя до успеха и да загрозяваме подстъпите към провала. Защо? Защото е трудно да кажем какво обективно е оптимална комуникация, сплотеност или разпределение на ролите. Затова ги привързваме към нещо по-надеждно - крайният резултат. Така е и с лидерството. Някой може ли да посочи успешен лидер, без да гледа резултата под чертата?

Към ефекта на ореола добавяме още грешки: объркваме причината и следствието. И гледаме от обратната страна на далекогледа или искаме да подкараме кораба от каютата. Пример: компаниите, които инвестират в талант, печелят; или компаниите, които печелят, инвестират в талант. Кое е вярно? Други заблуди: успехът е предвидим; успехът се подчинява на общовалидни правила; успехът е въпрос на прилагане на доказани формули; успехът е траен.

Купища проучвания и бестселъри са заразени с тези заблуди, е мнението на Розенцвайг. "Историите за велики лидери и смайващи постижения носят удобство или изпълват с вдъхновение, но скриват сложността на света." Много компании слушат клиентите си, мотивират таланта и постоянстват. Но нима стават звезди?

Розенцвайг вижда нещата различно: резултатът в бизнеса е относителна, а не абсолютна величина. Пример: "Кей-Март" подобрява логистиката и управлението на стоките и капитала, но печалбата и пазарния дял падат. Защо? Защото други вериги - "Уол-Март" и "Таргет" - са направили същото, но по-бързо.

Стратегията и изпълнението са двигатели на компаниите, смята Розенцвайг. Стратегията определя дейностите, различни от конкуренцията, на които компанията ще заложи, или различния начин, по който компанията ще работи, ако се занимава със същите дейности като конкурентите. Изпълнението превръща този избор в действие.

Докато стратегията е избор при висока степен на несигурност на външната среда - клиенти, конкуренти и технологии, изпълнението се сблъсква със сравнително по-малко несигурност - рисковете на вътрешната среда. Какво още? Късмет. Ролята на Фортуна понякога е по-голяма, отколкото признаваме. "Но когато заровете са хвърлени, казва Розенцвайг, трябва да се забрави късметът и да работим здраво."

--

The Halo Effect: ... and the Eight Other Business Delusions That Deceive Managers. Phil Rosenzweig. 2007.

----