- През 2007 г. получихме покана от Международната федерация на фамилния бизнес (FBN) да създадем структура в България. FBN действа от 1989 г., в нея членуват над 4000 компании от над 55 страни. Така българското сдружение за фамилен бизнес стана първото в Източна Европа и сега в него членуват около 35 семейни фирми.

Всяка фамилна компания може да стане член на организацията, но е необходимо да отговаря на няколко критерия. Задължително условие е над 25% от капитала на едно акционерно дружество и над 50%, ако не е АД, да се контролира от семейството.

Във фирмата трябва да има ангажиран повече от един член на фамилията. Изисква се още компанията да е поне от 5 години на пазара, да има добра репутация и ясен произход на средствата за започване на дейността си. Важно е също така фамилията да има желание да продължи да развива компанията си и през следващите години.

В Европа семейният бизнес дава работа на над 5 млн. души, оборотът е над 1 трлн. евро на година, показват данните на Европейската федерация за фамилен бизнес (GEEF). Фамилният бизнес дава 9% от брутния вътрешен продукт на ЕС, като тези данни са само за компаниите от GEEF.

Данните от проучване на Ernst & Young в Германия, Италия, Франция и Испания показва, че повече от 50% от всички компании са семейни. В скандинавските страни процентът е над 70.

За да бъдат конкурентоспособни българските компании не само на местния пазар, но и в чужбина, е изключително важно доколко те ще съумеят да предадат щафетата на следващото поколение. Ако предаването не е добро, вариантите са закриване, фалит или продажба на компанията.

- В България има създадена илюзия, че фамилните компании са само малки - собственици на магазини и хотели. Действително в по-голямата си част това е така, но има и много добре работещи средни и големи семейни фирми. Фамилният бизнес е успешен в компании с различни размери във всички сектори на икономиката.

Дори и голяма част от фирмите, които се търгуват на борсата, практически се контролират от семейства. Другата характерна черта за българските фамилни компании е, че те се управляват от основателите си. Те са първо поколение фирми, защото голяма част от тях са създадени след демократичните промени през 1990 г. В момента част от тях предават управлението на своите деца, които са учили в елитни чужди и български университети.

- Залагаме много на следващото поколение и затова направихме специална секция в организацията ни - Next Generation. В нея вече има 35 млади хора. Част от тях работят във фирмите на родителите си. Други имат собствен бизнес. Тези, които са решели да поемат по пътя на родителите си, се вкарват постепенно в бизнеса.

Първо се започва с поемане на ръководството на определено направление във фирмата. Може да се даде да управлява отделна компания, която е част от холдинга. Други работят рамо до рамо с родителите си.

Има практика на някои от нашите членове, след като децата им завършат образование, да ги пращат да работят в чужда фирма и едва след това идват в семейната. Това се прави с цел младият човек да придобие повече опит, да види как изглежда бизнесът отвън, защото във фамилната компания по един или друг начин той е привилегирован.

Другото, което вече започва да се случва и в България, а в чужбина е добре познато, е т.нар. менторство. Това е, когато децата имат за съветник собственик от друга фамилна компания, но с различен бизнес.

Това е начин, по който децата ти се срещат с някой друг, който им дава съвет или може да им обясни нещо по-различно от родителите. Аз самият съм ментор на сина на един от нашите членове и използвам всяка възможност да поговоря с него за нещата, в които родителите по-трудно могат да го убедят.

- На последната среща, която се проведе в Бургас, гост беше Кристиян Фишбахер, президент на борда на директорите и пето поколение собственик на 200-годишната швейцарска компания за производство и дизайн на интериорен текстил Christian Fischbaher.

Преди няколко години той реално е предал управлението на компанията на един от двамата си синове. Другият също работи за компанията, но не е главен изпълнителен директор (CEO). Този процес му е отнел десетина години. През цялото това време Фишбахер-старши е направлявал синовете си така, за да поемат един ден управлението. И сега той е само член на борда на директорите, а оперативната работа се движи от синовете му.

- Това са неща, които няма как да се научат в университет. Това също е и причина за създаване на организацията ни, защото е много деликатно и специфично. Фишбахер разказа, че е тествал двамата си синове - разговарял е с тях още от малки доколко имат интерес да развиват семейния бизнес, имат ли желание да се занимават с това.

Поставял ги е в ситуации да види как ще реагират. Няма нищо страшно, ако детето не иска да се занимава със семейния бизнес или ако изобщо не иска да се занимава с бизнес. Това е негов личен избор. Съветът на чуждите семейни компании с история е, че между 16- и 20-годишна възраст трябва да започнат разговори с децата дали имат желание да продължат бизнеса на родителите си и какви качества и у тях да бъдат насърчавани.

Този процес е сложен и затова във всяко бизнес училище като ИНСЕАД, "Харвард", "Лондон бизнес скул" има секция за фамилен бизнес. В момента работим такава дисциплина да има и в български университет. За целта разработваме съвместно с университета в Бордо програма за обучение, която ще се прилага в България. Вече има и много външни мениджъри, които се включват в управлението на фамилни компании.

-  Заедно с унгарската организация създадохме отделна секция за Източна Европа във FBN. Целта ни е да развием фамилните компании в Източна Европа, като предстои да направим организации в Румъния, Полша и Чехия. Основната разлика между Изтока и Запада в семейния бизнес е, че западните компании са с дълга история, докато източните основно са създадени през последните 20 години и сега за почти всички тях е започнал или предстои преходът от поколението на създателите към наследниците.

Осигуряването на гладка приемственост в следващите десет години ще даде сериозно отражение не само върху съдбата на самите фамилни компании, но и върху цялостната икономическа и социална картина на страните от Централна и Източна Европа.

Другата съществена разлика е, че на Запад има изградени вече традиции и правила как функционира фамилната компания, кои от членовете получават акции, кои участват в управлението, на какви качества трябва да отговарят и т.н. Всяка компания е изградила свои правила, съобразявайки се със спецификата на бизнеса си и традициите.

Мога да дам за пример една от най-големите испански семейни компании, чийто собственик беше гост на един от нашите семинари - за да имаш акции в нея, не е достатъчно да си член на семейството, а се изисква задължително да работиш във фамилната фирма, да имаш висше образование и да знаеш най-малко два езика.

И децата от малки знаят това. Тоест някой от наследниците може и да не получи акции от фамилния бизнес, ако не изпълни тези изисквания.

- Близо 1 млрд. лева е бил оборотът на 35 компании, членове на сдружението. В тези фирми работят над 10 хил. души. Това показват данните на организацията ни. През октомври очакваме данните на националната статистика, която за пръв път тази година ще публикува не само колко са фамилните фирми, но и от кои сектори са, колко работни места осигуряват, обороти и т.н.