Изучаването на историята на около 50 компании, постигнали рекордни темпове на ръст в обема на продажбите (повече от 100% годишно), може да ни помогне да откроим основните причини за свръхбързия ръст. Така първият и най-важен извод, който може да се направи при анализ на подходите в развитието на бизнеса на неголяма група компании, е, че успешната им стратегия се базира на тясната специализация. Повечето от тях съсредоточават усилията си върху конкретна стока или една много привлекателна за потребителите услуга. Незначителна част от компаниите предоставят комплекс от свързани помежду си стоки и услуги. Очевидно подобно наблюдение противоречи на установените представи за целесъобразност на организацията на бизнеса във формата на конгломерат и за използване на модела на венчърния капитал, предполагащ поддържането на диверсифициран инвестиционен портфейл. Характерната особеност при "рекордьорите в ръста" е в това, че всеки от тях спира вниманието си на една- единствена мощна идея и концентрира усилията си за нейната реализация в дългосрочен план. Какви могат да бъдат тези идеи? Условно те могат да бъдат разпределени в три категории в зависимост от гарантирания от тях резултат.

Първата позволява кардинална реформа в ефективността на потребителската продукция, което би могло да се предвиди с помощта на количествени характеристики. Идеи от тази категория се реализират в случай на "изобретяване" на ново или рязко количествено засилване на вече съществуващ фактор на потребителското търсене. Така например "изобретява се" нова потребителска характеристика на стоката или услугата, която или не е съществувала до момента, или е била слабо представена на пазара. След кардиналната промяна в продукта се изменят съответно и факторите, предопределящи потребителския избор в целевия сегмент на пазара. Конкретни примери за този похват са пускането на пазара на преносим компютър на корпорацията "Компак" или създаването на лекарство на компанията "Амген", позволяващо избягването на странични ефекти при диализа. И двете компании се концентрират върху тези качества на продуктите си, които според предварително проведени анкети с клиенти не са влизали в списъка на ключовите критерии за тяхното закупуване. Още при появата на новите стоки на пазара обаче потребителската аудитория "присвоява" много висок рейтинг на досега излишните качества. Повишаването на вече съществуващи фактори за потребителското предпочитание се случва, ако компанията от иновационна гледна точка изпреварва с 3 до 5 години развитието на своята сфера. Ето един конкретен пример за това - за никого не е тайна, че богатият асортимент е един от основните критерии за избор на магазин, от който човек да закупи стоки за дома. Тази истина обаче някак остава пренебрегната и именно на това разчита компанията "Хоум депо", която увеличава десетократно броя на предлаганите стоки в един свой магазин. От традиционните 3000 те стигат 30 000 продукта, което пък й позволява да регистрира свръхбърз ръст в продажбите.

Втората категория дава на компанията възможността значително да намали цената на своите продукти, като запази параметрите им на ефективност на равнището на тези на конкурентите. Става дума за сваляне на цените на стоките и услугите с 30-45%. И отново пример - услугите на мобилния оператор "Мобилком" са с 40% , а продуктите на "Сън Майкросистъмс" са с 50% по-евтини от тези на конкурентите. За какво става дума? Намаляването на цените трябва да бъде достатъчно значително, за да окаже реално въздействие върху поведението на потребителите. Разбира се, не всичко се изчерпва с агресивна ценова политика. Последната се основава и на важни стратегически постижения. Резкият спад на цените е невъзможен без сериозен спад в себестойността на продукцията, който от своя страна не може да се постигне без кардинално увеличаване на ефективността на вътрешните корпоративни бизнес процеси.

Третата категория се основава на формирането на силна емоционална привързаност (не е задължително да е рационална) у клиентите. Тя възниква най-често при драстични промени в потребителското търсене или заради капризи на модата. Създаването на проникнати от подобни идеи стоки е доста трудно, а още по-нелека е задачата те да останат конкурентоспособни. И все пак някои компании успяват да го направят и така да поставят основите на свръхбързия ръст и дори да го задържат в продължение на няколко години. Пример за подобен успех е веригата ресторанти "Аутбек стейкхауз". Ресторантите в САЩ, където се предлагат пържоли, са изключително много. Но "Аутбек стейкхауз" ги сервира в непринудена комфортна атмосфера с характерен австралийски дизайн от времето, когато "Дънди Крокодила" беше на мода. И още - обслужването е безупречно, като се отделя особено внимание на детайлите. Така например по време на дъжд управителят придружава клиентите до автомобила им с голям, "президентски" чадър. Всичко това поражда една особена емоционална привързаност, която кара посетителите да разказват за ресторанта на приятелите и колегите си и самите те да се връщат отново и отново в него.

И така "великите идеи" позволяват на определени компании да дръпнат напред в конкурентната борба. За победа обаче не е достатъчна една идея. Още повече че колкото по-оригинална и смела е една концепция, толкова повече умения за реализацията и превръщането й в основа на бизнеса се изискват. Именно тук се проявяват талантливите мениджъри, които умело избират правилните мащаби и темпове на промяната. В този случай те са длъжни да открият правилния баланс между оперативния и стратегическия риск. Оперативният риск е свързан с възможността от възникване на такива всекидневни проблеми като липса на синхрон в работата, аварии в производството, недостиг на технически и управленски персонал. Този риск се увеличава с ускоряването на ръста на компанията. Стратегическият, или конкурентният риск от своя страна се предизвиква от това, че победата в битката със съперниците никога не е гарантирана, дори и при наличието на суперидея. С други думи, ако компанията е принудена да се бори за клиенти с по-силни противници, последните могат да я задушат с мащабите на бизнеса си. Колкото по-бързо се разраства компанията, толкова по-нисък е процентът на този риск. Равнището му зависи и от това доколко е съществено за дадена сфера значението на икономията в мащабите, като в този случай предимството е на страната на "стария титан". При всички положения изборът на скорост за корпоративна експанзия и методите за управление на оперативния риск са приоритет само и единствено на мениджъри, притежаващи изключително майсторство, интуиция и визия за бъдещето на ръководената от тях компания.

По материали от чуждестранния печат