Контролът върху приоритетите на компанията е от изключително голямо значение в процеса на целеполагане и изпълнение на стратегическите и оперативните цели на всяка компания. Според Том Гилб дефиницията за определяне на

приоритети е разпределението на ограничени ресурси

както и процесът на изработване на система от изисквания за това разпределение и определяне и намиране на компенсации за дейностите, неполучили достъп до ресурсите. На базата на своя опит като управленски консултант и преподавател в Масачузетския технологичен институт Гилб смята, че контролът върху приоритетите притежава някои особености, които го отличават от стандартната дефиниция и алгоритъм за извършване на контрол по други дейности на компанията. Гилб смята, че основният проблем е

претоварване с информация

Работейки по проект за оптимизиране на използването на ресурсите за "Дженерал мотърс", Гилб дефинира претоварването с информация като една трагична неизбежност, тъй като особено при големите компании съществува много повече информация, отколкото човек би могъл да запомни или обработи, дори с помощта на компютри. Съветът на Гибс най-вече към мениджмънта на средно ниво е "Успокойте се и не се претоварвайте", тъй като висшият мениджмънт ВИНАГИ ще иска повече, отколкото реалните управляващи могат да поемат. Причината за това е фактът, че според анкети сред над 1500 мениджъри има съществена разлика между заявените и реално необходимите приоритети. Тази разлика идва от липсата на гъвкавост по отношение на мисията и визията на повечето компании, които не се нагаждат спрямо конкретните изисквания на макросредата.

Вторият проблем е известен като

предоверяване на изградените вече системи

за определяне на приоритетите (математически, статистически, емпирични и други) и обръщане на твърде малко внимание как действат и дали не е необходима промяна. Осреднени резултати показват, че според старите системи за определяне на най-липсващите ресурси - финансовия и времевия, не повече от 2% от паричната стойност и времевия график на определен нов проект не бива да се инвестират, преди проектът да достигне до клиентите. Това изискване в момента, когато на пазара доминират маркетингово ориентираните компании, е неприложимо и спъва развитието на много добри идеи с голям потенциал. Типичен пример за това е налагането на третото поколение устройства във високите комуникации, което се забавя именно заради нежеланието на компаниите да инвестират в агресивни рекламни кампании, както по време на високотехнологичния бум. Изградените вече схеми за налагане на дадена стока на пазара предполага започването на процеса на реклама на такива продукти чак след като изцяло се изчерпи потенциалът на предхождащите го стоки в стоковата линия. Според много анализатори това довежда до твърде малко "звезди". По терминологията на матрицата на бостънската консултантска група това означава продукт или услуга, който за в бъдеще ще се превърне в дойна крава и ще предлага голяма възвръщаемост на инвестицията, направена за него. Робуването на познати схеми и липсата на кураж за разчупването им оказва най-голямо отрицателно влияние именно при задаването на приоритетите на компанията. Именно за това принципът, към който трябва да се придържат управленците, е много точно формулиран от изпълнителния директор на едно от най-големите казина в Лас Вегас Брайън Томсън, който в обръщението си към своите служители при стъпване в длъжност заявява: Не работете повече, а

просто действайте по-умно

Друг принцип за качествен контрол върху приоритетите на компанията е задаването на правилните въпроси. Известен тест, предложен от компания за обучаване на персонала на част от мениджърите в автозвеното на гиганта "Мицубиши", им задава въпроса: "Въздухът, водата или храната са най-важни за оцеляването на човека?", и показва, че над 95% от тях дават грешния отговор: "Въздухът", като по време на интервютата след това признават, че всъщност са отговаряли на въпроса "Без кое от тези трите човек ще умре най-бързо?". Правилният отговор би бил най-мениджърският отговор на света: "Зависи от страничните фактори." Няма значение от какво е провокирана практиката на заместване на въпроса с друг - дали от абстрактното мислене на хората, дали от желението за по-бързо и лесно справяне с проблемите, дали от просто неразбиране, но тя трябва да бъде прекратена, за да може наистина по-добре да се осъществява контрол върху приоритетите на компанията. За тази цел Том Гилб изгражда

система от критерии

за определянето на това дали едно разпределение на ресурсите работи добре. Системата е наречена "Принципи на динамичното разпределение". Първият от тях е ЗАДЪЛЖИТЕЛНОТО определяне на границите, в които организацията иска да се развива, и разделянето им на цели, свързани с оцеляването, и такива, свързани с растежа. Когато някоя от целите бъде постигната, компанията ще бъде в състояние на динамично разпределение, тъй като няма да има процес, който да се "пречка" на моментното разпределение на ресурсите, остават свободни ресурси (най-вече финансови), както и необходимост да се инвестира в нови идеи. Оттук започва отново дефинирането на приоритетите на компанията, както и контролът върху този процес.

По материали на чуждестранния печат