- За малко повече от две години пораснахме над четири пъти и вече имаме повече от 17 хил. кв.м чисти търговски площи. За управлението на този ръст несъмнено ни помогна публичният статут. С набрания капитал за 14. 4 млн. лв. направихме две големи сделки - придобихме четири магазина в Търговище и веригата "Бурлекс", с която станахме собственици на 11 магазина във Варна, Провадия и Каварна. За последната си помогнахме и с дългово финансиране. През това време открихме и първия си хипермаркет в София, както и добавихме няколко по-малки квартални магазина в Габрово и Русе.

Дадохме си обаче сметка, че подобно израстване за толкова кратко време е предизвикателство и крие своите рискови и затова реализирахме организационен проект с "ПрайсуотърхаусКупърс", който приключи в края на миналата и началото на тази година. Променихме организационната структура и процесите в компанията, актуализирахме и мотивационните схеми за възнаграждение. Затова и с оглед на пазарната ситуация през 2009 г. сме се концентрирали не толкова върху постигането на растеж на всяка цена, а върху по-ефективното управление на постигнатите обеми. Едва след като видим първите дивиденти от тях, имаме достатъчно подробни планове да подновим експанзията си в края на тази и началото на следващата година.

Надявам се скоро да видим и отражението на новата организационна структура, и работата по проекта с "ПрайсуотърхаусКупърс" върху финансовите резултати на компанията. Първото тримесечие отчетохме първа загуба в историята на компанията, но това се дължи в резултат на сделката с "Бурлекс" и допълнителните разходи за консултантски услуги и амортизация на имотите, на които станахме собственици. Очаквам обаче въпреки кризата да видим ясно изразени положителни тенденции през следващото тримесечие, каквито вече имахме през второто.

- Винаги съм твърдял, че това е най-голямото ни предимство в сектора. Разбира се, под въпрос е доколко промяната на ситуацията на пазара се усеща и в бързооборотния сектор. Ние имаме много стабилни кешови потоци, тъй като нашият бизнес не е свързан с големи лагове на плащанията (стоките ни се заплащат в брой на момента на 99% ) за разлика от индустриалните предприятия например, при които всяка промяна в пазарната ситуация може да промени плащанията им. Затова и вземанията ни са далеч по-малки от задълженията. От друга страна, заплащаме на доставчиците в срокове средно между 30-40 дни, което също е предимство. Затова сме и желан клиент на банките, тъй като генерираме предвидим паричен поток и можем да си позволим да предоговаряме заеми.

От тази гледна точка бих коментирал цената на акциите, които са нисколиквидни, и това се дължи основно на институционални инвеститори. Настоящата цена оценява компания на малко повече от едномесечните ни приходи, което дори при подобна ситуация на пазара не бих казал, че е оправдана, тъй като не виждам друга компания с толкова стабилни парични потоци да се търгува на едномесечните си приходи.

- Още в края на миналата година благодарение на обмяната на опит с "ЦБА Унгария" бяхме подготвени за нещата, които ще се случат, тъй като там ефектите се усетиха с 4-5 месеца по-рано. При нас обаче те съвсем не са толкова големи, както в Унгария или Румъния например. Както и статистиката отчита, последното нещо, от което българинът се лишава, е храна. Вижда се, че има спад в търговията на дребно, но най-малкият спад е в сектора на бързооборотните стоки в сравнение със сектора на бяла и черна техника например. В тази ситуация ние реализираме ръст по две направления. Едното, което е по-важно за мен, е, че успяваме да реализираме т.нар. органичен растеж от съществуващите ни магазини, който за юни е 2%. Това не ни успокоява обаче, защото миналата година по същото време той беше 10-15%, т.е. имаме спад в ръста.

- Дължи се на няколко фактора. Първият е психологически. В нашия сектор винаги когато пазарният тренд се обръща в отрицателна посока, нещата започват първо на психологическа основна, т.е. в един момент хората постоянно слушат, говорят и четат, че има криза, че спада доверието във финансовия сектор и съответно намалят кредитите, сделките с имоти и дори да имат същия разполагаем доход, започват да го харчат по различен начин.

След психологическия фактор обаче идват реалните ефекти, т.е. когато проблемите са достигнали до хората, което косвено засяга и сектора. Хората потребяват по-малко, защото разполагат с по-малко доход заради по-малкото кредитиране или по линия на задържането на ръста на възнагражденията и увеличаването на безработицата. Започнахме да виждаме и първи сигнали за намаляване на цените на някои продукти. Всичко това води до свиване на потреблението и в крайна сметка до отражение дори и върху неща, от които последно бихме се лишили. Оттам идва и това задържане на органичния ни ръст. Нашето предимство обаче е, че сме широко позиционирани - магазините са насочени както към ежедневните покупки, така и към седмичните.

Второто нещо, което смятаме за конкурентно предимство, е програмата ни за лоялни клиенти. Над 60% от покупките ни преминават през нея, като това е база от кредитни точки, трупана с години, което ги обвързва с нашите магазини. Заради това ефектът от кризата при нас е много по-слаб спрямо други играчи, позиционирани в ниши, които страдат пряко от свиването на потреблението.

Съвсем скоро, може би през септември, ще имаме и две нови линии на картата за лоялни клиенти, като ще им дадем възможност те да пазаруват и на кредит. С това тя ще се превърне в типичната семейна карта, т.е. едно семейство може да пазарува с различни карти, но да трупа точки към една. В момента сме на финала на преговорите с финансовата институция, с която ще кобрандираме тази кредитна карта.

- Да. То е част от мерките, които предприехме, за да увеличим маржа си на печалба и да удържим ръста на приходите. Доскоро за нас беше водещо качество - асортимент - цена, но в резултат на пазарната ситуация обърнахме приоритетите си към цена - качество - асортимент. Така вече се позиционираме като изгодните магазини. Засилихме и вноса на продуктите от собствената ни марка (private label), които ни позволяват да сме максимално ценово конкурентни. В това отношение разширихме гамата от стоки, които внасяме по линия на "ЦБА интернешънъл", като основният параметър на оценка е цената, а едва след това качеството.

Наблегнахме много и на ценово ориентираните промоции. От няколко месеца в регионите, в които сме силни, за ред продукти непрекъснато организираме такива, например за топлите продукти. Те подсилват "топлите точки" (кулинарни сектори с прясно приготвена храна) и вкарват клиентите в магазините, което пък помага за разширяване на закупената кошница продукти. Това съответно увеличава и нормата ни на печалба. В криза можем да ограничим спада на растежа, но за нас е по-важно да запазим и увеличим маржа на печалба.

Има какво да добавя и по линия на асортимента. Ако преди по линия на private label добавяхме продукти от среден и висок клас, сега разширяваме гамата на продукти от първа необходимост.

- Приоритетът на компанията на този етап е сменен от бърз растеж към управление и ефективност. За нас редуването на тези етапи трябва да е циклично и това е напълно естествено.

Нашият сектор остава атрактивен и прозорецът по отношение на сливания, придобивания и консолидации все още е отворен, но вече не толкова широко. За съжаление кризата и конкуренцията накараха собствениците на пазара да преосмислят вижданията си по отношение на цените, но не и коренно. За продаващия все още цената е най-важното, докато за нас като купувачи не.

Сам по себе си фактът, че няколко от най-големите придобивания сме ги осъществили, достатъчно ясно говори, че отвътре пазарът и българските компании нямат потенциал в тази посока. Това има и своето обяснение. Ние винаги сме твърдели, че за да е успешен един бизнес в сектора, са необходими три неща - капитал, ноу-хау и логистика. Третото ключово нещо - логистиката, липсва като развито звено на местните фирми. Ние вече работим в тази насока, като се надяваме в края на тази година и началото на следващата да открием свои дистрибуционен център.

В момента, в който изградим логистичната си база, вече няма да е проблем да се разраснем на територията на цяла България, каквито са ни плановете в краткосрочен план. Под краткосрочен период имам предвид в рамките на една-две години, а в средносрочен и извън страната, с което да реализираме нашите дългосрочни намерения да сме сред лидерите в сектора на бързооборотни стоки.