Скритите пари във веригата на доставчици и клиенти
След доза съвети за корпоративната реорганизация и управлението на паричните потоци поредица на "ПрайсуотърхаусКупърс" и "Дневник" продължава с порция за устойчивия начин за намаляване на разходите.
"Къде са ми парите?" е въпрос, който може да измести по значение въпроса "Как правя пaри?".
Ако вече сме убедени кои са нашите продукти и услуги и сме защитили тяхната рентабилност, то въпросът с колко пари (оборотен капитал) постигаме този резултат придобива едновременно оперативно и стратегическо значение.
Няма нищо мистично в оборотния капитал
Оборотният капитал се изчислява като разликата между краткосрочните активи (пари в брой, запаси от стока и вземания от клиенти) и краткосрочните пасиви (задължения към доставчици и краткосрочни заеми). Здравословният размер на тази разлика обикновено се движи между 10 и 20% от стойността на продажбите на компанията. Оборотният капитал се счита за ефективен, когато неговият размер намалява, а не расте, или просто казано: "Как с по-малко пари да реализираме и продаваме продуктите и услугите си?"
Преди настъпването на кризата бързият растеж на продажбите и разрастването на дейността принудиха много български компании да финансират необходимостта от допълнителен оборотен капитал със заемни средства, тъй като генерираните собствени печалби не бяха достатъчни. При настъпването на кризата и рязкото свиване на продажбите стана ясно, че размерът на оборотния капитал няма как да спадне пропорционално и със същата скорост, като размерът на продажбите и връщането му в здравословните рамки изисква набор от мерки и фокусирани усилия.
Комбинацията от зависимост от външно финансиране и закъснели корективни действия по отношение на работния капитал постави на истинско изпитание дейността на редица компании. Затова днес един от основните стратегически императиви е безопасното отключване на разхвърляния, блокирания и замразения оборотен капитал, без това да наруши болезнено свитите нива на производство и продажби.
Въпросът дали управляваме парите си добре вече не е единствено кошмарът на финансовия мениджър. Проблемът достигна тези, които имат най-пряко и силно влияние върху размера на оборотния капитал.
От поръчка до пари в брой
Основните джобове на ефективност при този цикъл се асоциират с управлението на договорите и риска, фактурирането, събирането на вземания, воденето на преговори и управлението на паричните резерви.
Често наблюдавани аспекти на потенциална оптимизация са:
а) неправилно оценен кредитен риск на клиенти, в това число неговото проследяване: в преобладаващите случаи, това води до последващи проблеми със събирането на вземания
б) подценяване на навременното и точно фактуриране, както и на договорения начин на плащане
в) предложени отстъпки за плащане, които не кореспондират на категорията клиенти, техния обем транзакции и потенциал за бизнес
г) подценяване на ранното напомняне за плащане, както и изолирането на търговците от процеса по събиране на вземанията
д) разминаване между стандартните и договорените условия за плащане.
Голяма част от тези аспекти са в ръцете на екипите по продажби, а не при счетоводителите. Това наравно с преориентация на усилията към продажби на продукти с добър марж води до промяна на традиционния фокус на търговците и техния модел на работа.
От покупка до плащане
При този цикъл потенциалната ефективност се крие в стратегиите за материално стоково обезпечаване, избора на доставчици и управление на изпълнението, водене на преговори и проследяване на договорените ангажименти, нива на одобрение и процеси и механизми за разплащане.
Често наблюдавани аспекти за оптимизация са: а) падежите за плащане не са синхронизирани с категорията на доставчиците; б) неконсолидирани покупки към малко на брой доставчици, което възпрепятства увеличаването на договорната сила за компанията, респективно постигането на по-добри срокове, цени и/или отстъпки; в) неоползотворени отстъпки за навременно плащане от страна на доставчиците; г) липса на диференциран подход към различните групи материали, което възпрепятства намаляването на покупната цена; д) грешни и дублиращи се плащания поради накъсване на процеса "от покупка до плащане".
Голяма част от тези аспекти за оптимизация принадлежат към екипите по снабдяване, които са фокусирани предимно върху провеждането на търгове/избори на доставчик и постигане на възможно най-ниска цена, на всяка цена. Сега на преден план излиза съчетаваното на оптимални срокове за плащане с рационализиране на "кошниците" на съществуващите доставчици.
От прогноза до реализация
Този цикъл представлява сърцето на цялата верига от доставчици до клиенти. Тук акцентът попада върху синхронизираното планиране на дейността на компанията, което води до правилните количества материални запаси и готова продукция, ефективна натовареност на капацитета и разходно-ефективна входяща и изходяща логистична реализация.
Често наблюдаваните аспекти на потенциална оптимизация са:
а) готовите продукти/стоки на склад не кореспондират на тези, които носят най-много приходи или най-добър марж;
б) характерът на търсенето не е умело отразен в избора на стоковите нива от готова продукция и/или клиентите поддържат буферни стокови запаси във вашия склад вместо в своя; в) несъгласуваност или наблюдавани крайности при определяне на минималните стокови запаси за основните материали, което допълнително нарушава възможностите за постигане на оптималност при определяне на транспортните разходи; г) несъблюдаване на технологичните срокове за доставка в случай на изтекли лимити на резервните стокови запаси; д) липса на съгласуваност между нивата на планиране и на синхронизиране между прогнозните и актуализираните планове за производство, в това число нормализиране на пиковете и постигане на оптимални производствени кампании.
При този цикъл участват почти всички отдели в компанията, но необходимите промени често поставят на изпитание готовността на организацията за работа в междуфункционални екипи и разбирането на концепцията "вътрешни клиенти".
Постигането на организационно съвършенство по отношение на третия цикъл "от прогноза до реализация" не е лесно. Но това ще ви даде истинско оръжие и бърза реакция по отношение на всички елементи, които касаят прякото въздействието върху размера на оборотния капитал при всички бъдещи събития, било то ново свиване на продажбите или бързо възстановяване на растежа.
*Авторът е старши мениджър в "ПрайсуотърхаусКупърс България"; специализира оперативната ефективност