Честванията

Работата трябва да бъде и удоволствие. Прекалено много хора я считат за "бачкане и нищо друго".

Аз винаги съм бил убеден, че честванията са чудесен начин за вдъхване на нова енергия в организацията. Още от първите си години в производството на пластмаси търсех начини да отбелязваме и най-малките си победи.

По време на лекциите в Кротънвил често задавах въпроса празнувате ли достатъчно и още по-често получавах унил отрицателен отговор.

Това ме амбицираше и веднага задълбавах по темата.

- Не ме гледайте така, аз не мога да празнувам вместо вас. Ръководството на компанията никога не е възнамерявало да назначи вицепрезидент по празненствата. Вие сами трябва да решите кой да бъде мениджър на вашите празници. Имате тази власт. Вървете си на работните места и го направете. Не е нужно да предлагате за награда нов мерцедес. Достатъчно е буренце бира и нещо за хапване...

"Ваше задължение е да осигурите забавление на екипа си - разбира се, когато той ви отвръща с висока производителност." (...)

Да притежаваш хората

Ние постоянно повтаряме на своите бизнес лидери: "Вие притежавате бизнеса, а хората вземате под наем." Бил Конейти и аз носим лична отговорност за всичките 750 топмениджъри в компанията. Следим развитието им, техните постижения и награди. Ние управляваме фабриката за хора, която ражда истински големите лидери.

Директорите на отделните ни дейности знаят, че ще бъдат възнаградени за разкриването на висок потенциал. Нашата безгранична култура промени правилата на играта - от привличане на най-добрите хора до позиционирането им така, че да бъдат полезни на всички колеги в бизнеса.

Оценка на представянето през цялото време

За мен оценката на представянето е като дишането. В условията на меритокрация няма нищо по-важно от нея. Винаги съм искал хората да знаят къде точно стоят. Всяка година изпращах написана на ръка бележка до всеки от преките ми подчинени, която прикрепях към чека с годишната премия. Обикновено пишех по две-три страници, като повече място отделях на очакванията си за следващата година. А за да постигна приемственост в това, прикрепях бележката към миналогодишните, надлежно маркирани с червено.

Въпросните бележки вършеха двойна работа: аз получавах възможност да мисля за всяка дейност и най-важните неща около нея, а директните ми бележки означаваха, че следя за изпълнението на поставените задачи... и ме е грижа за хората. Процесът беше бавен и изискваше много време - понякога почти цялата нощ в събота срещу неделя. Аз често се проклинах, че изобщо съм го започнал, но го използвах като средство за самодисциплина и каляване на волята.

Културата има значение

Опасността от тотално объркване при сливане може да бъде премахната само ако още от първия ден се определят точните параметри на корпоративната култура. Който се противопоставя на този процес, трябва бързо да си върви.

Организацията, която наистина вярва в максимализирането на интелекта, не може да търпи културно многообразие. По време на интернет модата в края на 90-те, неколцина служители на GE Capital изведнъж решиха, че са гении и че могат да си отрежат от тортата - тоест от основния капитал на компаниите, в които инвестираха парите на GE. Разбира се, ние им предложихме да подишат чист въздух. В нашия магазин се предлага само една стока: акции на GE, гарнирани с ценностите на GE. Когато нещата опрат до личен стил и персонално заплащане, нашата култура е способна да се огъва във всички посоки, но без да се пропуква или чупи.

Стратегията

Успехът в бизнеса е по-малко функция на грандиозни прогнози, отколкото резултат от способността за бърз и адекватен отговор на реалните промени в момента, в който те се случват. Ето защо стратегията трябва да бъде динамична и винаги в очакване.

Моят дългогодишен финансов анализатор и историк на GE Боб Нелсън ме запозна с този начин на мислене, като ми даде да прочета един материал за пруския генерал Хелмут фон Молтке. Убежденията на този генерал повдигнаха пред нас серия от въпроси, които лично за мен бяха по-полезни от всичките сведения и данни, с които изобилстваха стратегическите планове.

Пет бяха простите въпроси, които тези убеждения повдигнаха пред мен:

- Каква е детайлната глобална позиция на нашия бизнес и тази на нашата конкуренция: пазарен дял, сила на продуктовата гама, регионално влияние?

- Какви мерки през последните две години взеха конкурентите ни за промяна на конкурентния пейзаж?

- Какво сме направили през последните две години за промяна на този пейзаж?

- Какво според нас ще предприемат конкурентите ни през следващите две години, за да променят пейзажа?

- Какво ще предприемем ние през следващите две години, за да изпреварим техните ходове?

Конкуренцията

С течение на времето научих две "истини" за битката с конкуренцията.

Едно от най-древните оправдания звучи така: "Ние губим пазарния си дял, защото нашите конкуренти са луди и буквално подаряват продукцията си." По време на кариерата си съм чувал това оправдание най-малко сто пъти. Разбира се, в повечето случаи то се оказва напълно несъстоятелно и откровена глупост. Истината е, че за да проведе атака срещу нашата продукция, конкурентът обикновено се опира на по-добра ценова база или пък има добре очертана дългосрочна стратегия.

Трябваше ми известно време, за да си задам въпроса, който започваше да става очевиден - значи проблемът не е в конкурентите, а в самите нас.

Другата "истина" звучи горе-долу така: даден екип прави предложение за изпреварване на основния ни конкурент в дадено производство. Генералното внушение е, че, докато ние разработваме новия продукт, конкуренцията ще спи. А такова нещо почти никога не се случва. Никога не подценявайте онези отсреща.

Оперативната работа

Никога не съм живял с чувството, че работното ми място е в централата, в удобния кабинет. Включително и когато станах ГИД. Още от първото си назначение през февруари 1972 г. аз изпитах желанието да бъда сред хората, които реално правят нещата. Поне една трета от времето си в GE съм използвал, за да бъда "на терен" - в заводите, фабриките и лабораториите, където се произвеждаше продукцията. Нямах представа каква част от времето на един ГИД трябва да се отдели за тази дейност, но съм съвсем наясно, че всеки божи ден съм се стремил да се измъкна от кабинета си.

Винаги съм си напомнял една проста истина: централата не произвежда нищо и не продава нищо. Обиколките из производствените халета бяха най-добрият начин за мен да получа реална представа за това, което се върши. (...)

Инициативите срещу тактиката

През последните 20 години ние всъщност сме имали само четири инициативи - глобализация, сервизно обслужване, Six Sigma и е-бизнес.

Инициативите живеят вечно. Те раждат фундаменталните промени в компанията, те се утвърждават, опирайки се една на друга. От друга страна обаче, краткосрочните тактически ходове са необходими за съживяването и обновяването на дадена дейност или на цяла компания. (...) Разбирането на разликата между фундаменталните промени и бързите кърпежи помага на организацията да запази своя фокус.

Проучване на личния състав

Използвахме различни способи, за да получим обратна връзка от личния състав: Кротънвил, Сесия С, криви на жизнеността, опции за покупка на акции. Тези инструменти принуждаваха управата да контактува с работниците и служителите директно и открито. Официалното въвеждане на периодичните проучвания на личния състав през 1994 г. беше голям пробив за нас.

Ние не питахме за качеството на храната в столовата, нито пък за пенсионните планове. Въпросите ни бяха насочени към по-фундаментални неща, например дали компанията, за която прочетохте в годишния доклад, е компанията, за която работите в момента.

Разбира се, никога не сме управлявали компанията чрез анкети и допитвания, но откровеността на служителите ни в тези анонимни онлайн анкети ни помагаше изключително много да поставим ударение върху най-важните инициативи. Резултатите от тях показвахме не само на самите служители, но и на членовете на борда и на анализаторите на сигурността. Тези анализатори бяха шокирани, когато го направих за пръв път, но използваните от мен графики и диаграми изведнъж се изпълниха със съдържание.

Информираността ни за това какво мислят нашите служители за компанията се превърнаха в решаващо условие за успеха.

Рекламният мениджър

Управлението на имиджа и репутацията на компанията е сред най-очевидните задължения на всеки ГИД. Смея да кажа, че в това отношение съм направил много. За тези повече от 20 години отговорна работа, съм разглеждал, одобрявал или отхвърлял хиляди предложения за рекламни плакати на корпорацията или отделни нейни продукти. И твърдо мога да заявя, че не съм допуснал в ефира нито една реклама, която не съм харесал.

Имиджът има значение. Бях убеден, че точно това е моята работа.

Хлабав мениджмънт, къса юзда

Да знаеш кога да бъдеш строг и кога да си затвориш очите е нещо, което изисква вътрешна нагласа и голяма доза интуиция. (...) Голяма част от дейността на ГИД си е чист инстинкт. Проявявах твърдост само когато бях уверен, че мога да открия някаква разлика. Управлявах меко, когато знаех, че нямам какво да предложа.

Тук постоянството не е задължително. Понякога разхвърляността и "неоправеното легло" водят до по-бързи резултати в работата. Всеки ръководител сам избира кога да бъде твърд или отстъпчив, кога да прави разлика. Аз обичах да отивам на терена, когато чувствах, че мога да участвам в играта, която се играе там. Но когато тази игра ми беше чужда, предпочитах да я аплодирам от трибуните.

----

"Джак - Направо от сърцето" ще се появи на пазара в България през април от издателство "Класика и стил"