Джоузеф Вогел има докторска степен по бизнес администрация от "Индиана юнивърсити" и МВА от "Харвард юнивърсити". Той е експерт по "преобразяване" на мениджмънта с богат опит в областта на телекомуникациите и високите технологии. Занимава се основно с консултантска дейност на предприятията в криза или затруднение със специален фокус върху маркетинга, обслужването на клиенти и управлението на каналите. Вогел е работил по проекта за първата "световна кола" на Форд.

Вогел е в България, за да води лекции в сертификатната програма по мениджмънт за управленски кадри (Advanced Management Certificate Program) на BEIED (Business Education for International Economic Development), която започна тази година в София.

Къде според вас са проблемите на българските компании при тяхното развитие?

- Фирмите трябва да се научат да правят анализ на дейността си и на базата на това да организират своята работа. Това е едно от нещата, които ние се опитваме да направим тук - да подготвим българските мениджъри да посрещнат нуждите на пазара. Ръководителите на фирмите не трябва само да са добри професионалисти например в техническата или производствената сфера, но трябва да имат и умения за управление и да ги развиват постоянно. Но подобни трудности имаме и в Америка, където трябва да накараме мениджърите да разберат колко е важно да са добри ръководители.

Имате ли наблюдения върху пазара в Източна Европа и къде се намира България?

- Имам чувството, че страната ви се намира в момента на това положение, на което бяха Унгария, Чехия или Словакия преди пет-десет години. Но компаниите в някои сектори тук определено се развиват добре и аз съм наистина впечатлен от напредъка на фирмите в сферата на високите технологии. Според мен те могат успешно да се конкурират на световния пазар.

Каква е връзката между стратегията за управление на човешките ресурси и бизнес стратегиите в една компания?

- Основната цел на HR-стратегията е да подпомага цялостната дейност на компанията. Ако обаче не знаете каква е корпоративната стратегия, няма да имате и добра стратегия за управление на човешките ресурси. Трябва да е кристално ясно какво искате да правите, за да знаете какви хора трябва да назначите. Освен това задачата на отдела по човешки ресурси е да идентифицира ресурсите в компанията - управленски, технологични и научни, за да може целите на компанията да се постигнат.

Много е важно компаниите в икономическа среда като вашата да въвеждат така наречените наставнически програми (менторски програми), с които да се обучават мениджърите. Често пъти фирмите не поемат отговорността за развитие на своите служители. В момента в условията на динамична бизнес среда се залага повече на техническите умения. Освен това фирмите не трябва да пестят от бюджета за обучение на човешките ресурси. Това ще помогне на компанията да се наложи по-стабилно на пазара и ще й даде преднина.

Как подхождате, когато трябва да консултирате някоя фирма?

- На първо място трябва да се постигне добрият диалог. Често пъти, когато консултантите правят предложение за нещо, казват: "Имам идея как да променим нещата ..." В отговор обаче получават "тук не правим така" и добрият тон се губи. Уместният ход в такава ситуация е да се седне на масата, да се изложат аргументите за единия и другия подход и да се намери най-доброто решение за действие. На второ място трябва да стане ясно какви са очакванията. Не може просто да отида при мениджърите на компанията и да искам да променя нещата от днес за утре. Дори когато трябва да се намеся по време на криза ("кризисен мениджмънт"), не прибягвам до спешни мерки. Нужно ми е време, за да разбера какво се случва и да получа отговор на своите въпроси.

Разкажете някой конкретен пример за кризисен мениджмънт, в който сте взел участие.

- Работехме за американска компания, която имаше повече от 50 млн. долара в банката. Фирмата имаше огромни разходи и загуби и за три месеца изразходва всичките си ресурси. Тя работеше в сферата на телекомуникациите и предлагаше комплексен продукт на много сложен пазар. През 2001 г. компанията изпадна в големи затруднения, клиентите й рязко се отдръпнаха и за продуктите й вече нямаше пазар.

Затова бяхме наети. В началото на работата ни разговаряхме с всички служители в компанията, с клиентите, експертите в тази индустрия, доставчиците и т. н. Накрая стигнахме до извода, че трябва да намалим броя на служителите от 250 на 120. Компанията се беше изместила от предначертаната й бизнес стратегия и задачата ни беше да я върнем обратно към нея. Рационализирахме mроизводствената дейност и премахнахме всички занимания, които не носеха печалба.

Така например фирмата извършваше някои услуги за своите клиенти без пари и това трябваше да се промени. Казахме на клиентите, че те трябва да започнат да плащат, макар и те да не харесаха особено това. След това планът ни целеше да слеем дейността на компанията с друга и го постигнахме. В момента тази компания съществува под друго име. В този процес трябваше да се установи от какви хора фирмата има нужда и на кои места. Важно беше да премахнем онези служители, които не работеха пълноценно.

Има ли някакъв генерален принцип, по който действате, когато трябва да се справите с кризите в компанията?

- Това, което правим всеки път, е да разберем какво се случва и да направим оценка на ситуацията. След това си даваме отговор на въпроса какво трябва да промени компанията, за да върне пазарното си място и каква трябва да е структурата й, за да изпълни тези изисквания. И, разбира се, разглеждаме подробно плановете за развитие и маркетинговите планове. Много важно е всички във фирмата да са наясно с нейните цели и да разбират значението на своята работа като принос към цялостната дейност. Ще ви дам пример.

В една компания, за която работих, маркетинговият отдел не беше определил посоката на развитие като цяло. Ако трябва да сме честни, по това време пазарът се менеше непрекъснато и ако единият ден имахме едни целеви клиенти, на следващия ден те бяха съвсем други. За нас беше жизненоважно да разберем къде сме на пазара, защото продажбите ни до момента бяха насочени към грешните хора. Тогава, по време на среща на ръководството, единият от маркетинговите мениджъри се изправи пред всички и каза с лека ръка, че ще сменим цялостната технологична платформа на компанията. Опитах се да му покажа, че е на грешен път, но той не ме послуша.

Тогава заявих, че няма да направим това и че ще останем на курса, който сме поели и който е в синхрон с бизнес стратегията ни. Не трябваше да разпиляваме ресурсите си за разработването на нови технологии. Той беше чудесен маркетолог и отличен професионалист, но никога не разбра как да помогне точно на тази компания и какви са й нуждите. Два месеца след това той напусна работа.

Кои грешки са често повтарящи се при управление на фирмите?

- Мениджърите често мислят, че са по-умни от пазара. Дори и да са много умни, те могат да направят грешката да пуснат продукт, за който пазарът не е готов. Така направиха "Епъл" (Apple), когато в началото на 90-те години създадоха проект за нов продукт, който претърпя голям неуспех. Само пет години след това същата концепция намери успешната си реализация, но тогава пазарът беше готов.

-- No virus found in this incoming message.Checked by AVG Anti-Virus.Version: 7.0.322 / Virus Database: 267.3.0 - Release Date: 30.5.2005 г.