Американката Елън Гринбърг идва в България за първи път преди 15 години като консултант по проект, свързан с образованието. Тогава тя е била професор в университета в Бостън и е ръководела програма по МВА (Master of Business Administration). Първоначално остава у нас десет дни. След това идва още няколко пъти и за все по-дълго време - първо за един семестър, а после със стипендия на фондация "Фулбрайт" остава за цяла година.

През това време преподава курсове по организация и поведение, управление на човешките ресурси, бизнес стратегия, корпоративна култура, лидерство и др. Досега е чела лекции в УНСС, Американския университет в Благоевград, Софийския университет "Св. Климент Охридски" и др. В момента води курс на BEIED (Business Education for International Economic Development). Също така преди осем години създава частен диагностично-консултативен център, в който в момента е управител.

Как оценявате нивото на управлението в българските компании?

- В началото на 90-те години то беше много ниско и не се използваха никакви методи за управление на човешките ресурси. Сега в частните фирми управлението вече е на високо ниво. Все още не е като в Европейския съюз, но компаниите всяка година се доближават до стандартите му.

Какво не достига в политиката им на управление?

- Преди всичко фирмите не са ориентирани към клиентите - нещо, което се забелязва най-вече в държавните структури. Преди време трябваше да оправям някои бюрократични задачи и не мога да опиша колко груби бяха чиновниците. В частните фирми отношението към клиента вече се подобрява, в заведенията и магазините - също.

Как фирмите трябва да мотивират служителите си?

- Всички знаят, че тук няма възможност да се дадат достатъчно пари на служителите. Например в нашата клиника - работят само лекари специалисти и добри професионалисти. Заплатите на лекарите като цяло обаче в страната са далеч от тези в ЕС и САЩ. Знае се, също така, че много хора вземат пари "под масата". От една страна, разбирам защо те искат да вземат парите по този начин, особено когато става въпрос за висококвалифициран труд. Но, от друга, хората, които дават подкупите, също нямат пари и това е проблемът.

Когато работодателят няма възможност да даде достатъчно високи заплати, той трябва да осигури нещо друго на служителите си. Например мениджърът трябва да похвали подчинените си, когато са се справили добре. И важно е похвалата да дойде на момента, а не след шест месеца.

Фирмите могат да мотивират хората си по различни начини, без това да им струва скъпо. Ще дам няколко примера.

Моя студентка стана мениджър в една болница в САЩ, която не е частна. Тези болници също нямат много пари. Един от нейните подчинени искаше да има собствен офис. Нямаше значение колко голямо трябваше да бъде помещението и дали ще има прозорец. Служителят просто искаше се отдели. Тогава моята позната намери едно малко мазе, в което можеше да се поберат само бюро, компютър и стол. И... служителят беше безкрайно доволен.

А как може да се мотивират хората с високи заплати?

- В една инженерна фирма например служителите бяха високоплатени. За тях пък беше важно, че можеха да вземат решения в работата си. Шефът има даваше даден проект, а служителите имаха избор как да го реализират. И това също е силно мотивиращо.

Важното е мениджърът да знае по нещо за всеки от подчинените си и да показва отношение към тях. Всеки един е част от екипа и е важен за работата.

Наблюдавате фирмите в България, какви кадри не достигат?

- По принцип българските фирми имат по-голяма липса на материални, отколкото на човешки ресурси. Горе-долу образованието тук е добро, но фирмите не могат да инвестират достатъчно в модерни технологии.

Прави ми впечатление и друго нещо. Хората тук намират работата си винаги с връзки - така наречената от вас шуробаджанащина. И в другите страни има подобен феномен, но тук е изключително разпространен. В САЩ хората си намират работа по два начина - чрез обяви във вестника и с връзки. Но тук, ако нямаш познати, почти е невъзможно да започнеш работа. И това е проблем.

Как обяснявате на вашите студенти какво е лидерство?

- Има много определения. Едно от тях е "лидерът е този, който вдъхновява хората, за да правят това, което иска" или "лидерът е човек, на когото хората искат да подражават". Той трябва да има харизма, чар. Но също така лидерът трябва да е компетентен, да има добра визия и да може да комуникира. Много важно е да може да взема решения, при това бързо.

В България има няколко проблема с лидерството. По-възрастните, които са живели в комунизма, не са имали възможност да се учат на лидерство или просто на управление. Много от младите пък, които знаят какво да правят, голяма част от тях заминаха в чужбина. На тези млади хора не може да им се каже да останат в България, защото след десет години щяло да бъде много хубаво. Надявам се, че някои от тях все пак ще се върнат.

Какво може да ги върне?

- Моя бивша студентка живее с мъжа си в САЩ. И двамата имат добро образование от чужди университети и богат професионален опит. Те искат да се върнат след време и ме попитаха аз какво мисля. Казах, че когато се върнат, трябва да правят собствен бизнес с опита на най-високо ниво, който имат, както и с финансовите си възможности. Шансът да развият собствен бизнес тук може да ги мотивира да се върнат.

Къде са незаетите ниши?

- В туризма, финансите, недвижимите имоти...

Каква е разликата между лидерите и мениджърите?

- Мениджърът трябва да знае как да прави нещо, как да мотивира, да назначава хора. Лидерът вдъхновява. Мениджър и лидер може да е едно и също, но много често двете неща са различни. Не всеки мениджър трябва да бъде лидер и не всеки лидер трябва да е мениджър.

Какви хора има повече в България - мениджъри или лидери?

- Сега вече се появяват мениджъри, а лидерите още ги чакаме. В политическата сфера най-много се усеща липсата на лидери. Причината за това е, че преди промените в страната нямаше възможност да се трупа опит в лидерство.