Представете си, че трябва да вземете важно решение (например дали да започнете магистратура или специализация). Кои са въпросите, които най-често си задавате при оценката на различните възможности:

- Какво давам (инвестирам) като време, енергия, пари?

- Какво получавам в замяна? Това може да е възможност за по-добра работа поради придобитата квалификация

- Какъв е рискът? С каква вероятност мога да започна тази нова работа и кои са другите фактори за успех освен повечето квалификации?

- Кога ще възвърна инвестицията си? Колко време ще ми отнеме, за да изплатя парите, които съм инвестирал в обучението си, вземайки предвид увеличените доходи?

- Колко в крайна сметка е възвращаемостта на инвестицията при това начинание? В дългосрочен план колко ще спечеля или загубя, ако се спра на този избор?

Същата логика важи и за компанията, когато решава да инвестира в персонала си. Повечето организации харчат 36% (над 1/3) от приходите си за човешки ресурси. Въпреки че това включва всички разходи - подбор, обучение, заплащане, компенсации, сумата е значителна за бюджета на която и да е фирма. Ето защо изискванията за измерване на ефективността към един мениджър човешки ресурси са все по-строги.

Измерването на възвращаемостта дава някои предимства за фирмата:

- Тя може да вземе решенията на базата на факти, а не на предположения.

- Определяне на силните и слаби страни при HR процесите.

- Измерване на резултатите от различните стратегии.

- По-добро определяне на приоритетите, спиране на неефективните процеси.

- Сравняване на разходи и ползи от различните програми (включително и при избиране на партньор за аутсорсинг).

- Ефективно разпределяне на ресурсите

- Постоянно усъвършенстване.

Мениджърите на фирмата не биха се поколебали да спрат някоя HR инициатива, ако тя не предлага ясно измерими ползи и не включва поне един метод за оценка. Умението на съвременния мениджър по човешките ресурси да измерва и доказва резултата от работата си го прави желан партньор на т.нар C ниво в организацията (CEO, CFO).

се състои от четири основни фази:

1. Събиране на информация

2. Изолиране на ефекта от стратегията

3. Преобразуване на информацията в парична стойност

4. Изчисляване на ROI

Първата фаза, при която се събира информацията, HR мениджърите трябва да отговорят на няколко въпроса:

- Каква е целта от измерването на ROI? Инициативата може да е насочена към измерване на ефективността на обучение например.

- Кои показатели ще бъдат измервани? От тях зависят ходът и фокусът на проучването. Препоръчително е те да са свързани с корпоративната стратегия, култура и критични процеси. Доброто избиране и приоритизиране ще спести време и ресурси. Съществуват стотици различни индекси и показатели, но измерването на всички е невъзможно. Освен това самото измерване на процес оскъпява стойността му с 3-5%.

- Какви инструменти за оценка ще бъдат използвани - например проучвания, интервюта, фокус групи, наблюдение, сведения за нивата на представяне

- Какви нива на измерване ще бъдат използвани (таблица 2)

- Колко време ще отнеме? Изготвяне на времеви план по етапи.

На втория етап трябва да се изолира ефектът от дадена стратегия. Във всяка компания има сложно взаимоотношение между действията и последиците. Невинаги връзката е еднозначна и ясна и понякога за да се забележат резултатите от дадено действие, минават от шест до девет месеца. Ако продажбите се увеличат значително за даден период, то това може да се дължи на различни действия - на новата маркетингова стратегия, на увеличеното глобално търсене, на новото обучение за мениджърите продажби, на подбора на нови хора, на увеличаването на премиите, на сключване на стратегическо партньорство с друга организация, на данъчните облекчения или на някоя уникална комбинация от тези фактори. Единствено изолирането на причинителите на даден ефект позволява той да бъде минимизиран или максимизиран. Най-често използваните методи за това са:

- Контролна група - избират се две групи със сходни по функции и компетентност служители. Едната преминава през даден процес, а другата - не. След това се сравнява разликата в тяхното представяне. Това е сравнително точен метод.

- Анализ на тенденциите - отделя се дадена закономерност (например ръст на печалбите през последните 36 месеца) и след прилагане на дадена стратегия се наблюдава как тази закономерност се е променила. Тук трябва да се отчете влиянието и на външни фактори.

- Други методи са експертна оценка, обратна връзка от клиентите.

Третият етап включва преобразуване на информацията в парична стойност и въздействието върху бизнес резултатите. Ако например в резултат на нова инициатива грешките намалят с 5% и ако знаем колко струва един бракуван продукт, то може да изчислим колко струват ползите от тази инициатива. По аналогичен начин се пресмятат и разходите за тази инициатива (например време, разходи за разработване на програмата, хонорари за консултанти, цена на обученията, и т.н).

Самото изчисляване на ROI се описва с формулата:

                  Нетни ползи

ROI (%) = --------------------- x 100

                     Разходи

Нетните ползи са равни на (ползите от инвестицията) - (разходите за прилагането й).

Измерването на ROI при човешките ресурси потвърждава твърдението, че човешкият фактор в компанията е единственият, който може да бъде развиван почти неограничено. Има случаи, при които възвращаемостта (при обучение или организационна промяна) може да надмине 400%.

Освен високия ROI други фактори, които оказват влияние при взимане на решение за инвестиране в човешки ресурси са ниската начална инвестиция, ниския риск, незабавното начало, краткият период на възвръщане на инвестицията, прецизната система за измерване на успеха, запазването на броя на служителите или намаляването им, увеличената продуктивност и др.

Отсъствие от работното място

Брой качествени кандидати за работно място

Задържане на служителите

Време, нужно за ориентиране и въвеждане на новите служители

Разходи за съдебни процеси

Разходи за текучеството

Разходи за обезщетения и изгубено време поради злополуки

Възприемане на основните ценности на фирмата

Разход за подбор на един служител

Организационен климат

Разход за 1 час обучение

Възможности за развитие и повишение

HR бюджет като част от цялостния бюджет

Удовлетвореност на персонала

Яснота за личните цели на служителите и за това как фирмата им помага да ги изпълнят

Развиване на лидери, план за приемственост

Иновативност на служителите

Успех на кандидати, назначени след външен подбор

Отношение между заплащането във фирмата и това при конкуренцията

Процент служители, на които заплащането зависи пряко от представянето им

Брой на служителите с планове за кариерно развитие

*Георги Цветанов е мениджър продажби за DBM - Мексико (<www.dbm.com>), водеща глобална консултантска компания с представителство в 85 държави и клиенти над 90% от компаниите от Fortune 500.

** ROI (Return on Investment) - възвръщаемост на инвестицията

Използвани данни и факти от DBM, Mercer, както и статии на Kirkpatrick, Phillips, Kaufman.

*** Цитирано от “Тhe HR Balanced Scorecard”, Becker, Huseld