- Откриването на офис в България е в съответствие с глобалната стратегия на "Стантън чейс интернешънъл" за разширяване на присъствието си в регионите, които регистрират стабилен икономически растеж. По-конкретно по отношение на България една от целите ни беше да имаме работещ офис тук преди очакваното присъединяване на страната към Европейския съюз - нещо, което е вече факт. Не на последно място считаме, че с нашия опит ще помогнем на българския бизнес да идентифицира лидерите, които успешно да управляват икономиката на страната вече като пълноправен член на ЕС.

- Всъщност основните причини за идването ми в България са именно срещите с потенциални клиенти на българския пазар, както и официалното представяне на старта на дейността ни в България. На практика потенциални наши клиенти са всички компании, които осъзнават необходимостта от използване на професионалисти при идентифицирането на подходящи мениджъри за ключовите ръководни позиции в организацията. В нашата целева група са големи мултинационални компании, с някои от които имаме партньорство в други държави. Целим се едновременно към чуждестранните компании, но и към големите български корпорации. Подходът ни на работа ни позволява да работим с клиенти във всички отрасли на икономиката, тъй като консултантите ни съчетават познанието на конкретната страна със спецификата на определен бизнес сектор.

- Основните разлики, които разграничават подбора за различните нива в организацията, са в подхода за идентифициране на потенциалните кандидати и средствата за оценка. Когато става въпрос за подбор на висши мениджъри, консултантът разполага с ясно дефинирани профил и компетенции. Също така има ясни очаквания относно пазара и специфичния бизнес сектор. Директният контакт с целевата група от кандидати на практика гарантира добрия резултат. Детайлната информация за профила дава възможност за обективна оценка спрямо съгласуваните критерии. Когато става въпрос за подбор на линейни мениджъри, ръководители на отдели или специалисти с опит в дадена сфера, трябва да се отчете фактът, че на пазара на труда съществува голям брой специалисти с подобен опит и квалификация. В този случай широкото анонсиране на позицията чрез печатните или електронните медии предполага достигането до широк кръг от потенциални кандидати. Консултантите разполагат със сравнително по-ограничена информация за профила на успешния кандидат, което прави по-труден процеса на оценка и често предполага освен интервю използване на допълнителен инструментариум за оценка.

- Определяйки се като глобална компания, "Стантън чейс" ползва единна методология във всички офиси по света. Преди да започнем всеки проект, за нас е изключително важно да опознаем организацията на клиента - ценностите, корпоративната култура, стратегията за развитие, както и да обсъдим конкретната длъжност, необходимите ключови компетенции и профила на успешния кандидат. Едва тогава преминаваме към следващите етапи в процеса, а именно активното проучване на пазарния сегмент, установяване на контакт с потенциални кандидати, оценка спрямо изискванията и в крайна сметка представяне на клиента на т.нар. шорт-лист от кандидати. Съществен принцип в работата ни е след приключване на всеки проект да поддържаме активен контакт както с клиента, така и с кандидата, за да проследяваме развитието на избрания кандидат.

- Съществуват две разбирания за хед-хънтинга (head-hunting). Буквално това означава "лов за глави". Класическото, традиционно възприето схващане за хед-хънтинг в голяма степен се покрива с този смисъл. Счита се, че консултантът получава от клиента списък с няколко имена и осъществява контакт с тях, за да ги "достави" на клиента. Другото схващане предполага извършване на активно и задълбочено проучване на пазарен сегмент с цел идентифициране на подходящи кандидати за заемане на определена топ мениджърска позиция. Именно това е и начинът, по-който ние работим. Както вече споменах, в този случай ние разполагаме с цялата необходима информация за дефиниране на успешната стратегия и съответно оценка на кандидатите. Традиционният подход за подбор предполага публикуване на обяви в подбрани медии и изчакване на обратна връзка от заинтересовани кандидати. Често в следващите етапи на подбор се използват и психологически тестове, професионални въпросници и др. Един от основните недостатъци на традиционния метод за подбор е, че към пазара се подхожда пасивно и изчаквателно.

- Опитът ми досега показва, че в различните етапи от развитие на тези пазари действат различни фактори и критерии за взимане на решение при подбор най-вече на мениджъри. В самото начало след промените и в процеса на навлизане на чужди инвеститори в страните от региона тяхната базисна потребност беше да идентифицират талант, потенциал, някакъв мениджърски капацитет. Тоест определен необходим минимум, който впоследствие да бъде развит - образование, личностни качества и нагласи, владеене на английски или друг западен език. В този етап компаниите разполагаха с ограничени възможности за избор поради липсата на подготвени специалисти. Аз бих нарекъл подхода за взимане на решение по-скоро опортюнистичен - нека да дадем шанс на личността с определен потенциал. През последните години с преминаването на тези пазари в един стадий на стабилно икономическо развитие ситуацията при избора на управленските екипи също се промени. В условията на един вече хомогенен пазар на труда критериите за взимане на решение при подбор се базират на ясно дефинирани изисквания за опит, бизнес и поведенчески компетенции. Днес на тези пазари, включително и България, работят висококвалифицирани и конкурентни мениджъри, за които съществуват реални възможности да получат шанс за професионално израстване и в страните от Западна Европа.

- Досегашната ми практика в страните от Централна и Източна Европа показва, че най-често проблематично се оказва намирането на висококвалифицирани производствени мениджъри, които знаят как да ръководят едно модерно производствено предприятие в съответствие със западните стандарти и изисквания. Всъщност специфичността при тези позиции е в необходимостта от съчетаването на технически експертизи и мениджърски опит и също способността за анализ на ефективността на производството и решаване на възникващи проблемни ситуации. Все още в доста чужди компании, работещи в региона, подобни позиции се заемат от западни мениджъри. Преди време доста проблематични в региона бяха и мениджърските позиции във финансовата сфера, но през последните години се наблюдава определено развитие на човешките ресурси в тази област. Обратното - на тези пазари не срещаме трудности при намирането на търговски и маркетингови мениджъри, тъй като вече има висококвалифицирани професионалисти с релевантен опит и квалификация.

- Моето мнение е, че подобни казуси по-скоро биха били изключение отколкото практика. Причината за това е, че в страната има потенциал - образовани, талантливи и най-вече доказани мениджъри. Все пак не изключвам възможността колегите ни в София да работят по проекти, в които и локални компании биха предпочели да използват чужд мениджмънт, да "внесат" ноу-хау, каквото не са в състояние да намерят в страната. Съвсем наскоро имах възможността да работя по такъв проект в страна от Югоизточна Европа заедно с колегите от местния офис. При реализирането му проведохме фокусирана трансгранична кампания за подбор в Германия и Австрия.

- Като цяло тенденцията е нивата на заплащане в страната да нарастват и постепенно да се хармонизират с тези в Западна Европа. Това, разбира се, е дълъг процес. Имайки предвид факта, че от януари 2007 г. България ще стане част от обединена Европа, считам, че това ще способства този процес да се ускори. Това, което може да се очаква, е, че сега съществуващата голяма разлика между най-високите и най-ниските нива на заплащане дори и за сходни мениджърски позиции в различните организации постепенно ще намалява. В същото време нормално е да се очаква средната работна заплата за страната да нараства стабилно с всяка изминала година.