В основата на концепцията за балансираните карти стои идеята за създаване на нова система за измерване на дейността на компаниите. Според Нортън в момента компаниите оперират в нов вид икономика, основана на знанието, където трябва да бъдат управлявани на практика неизмерими дейности като управление на иновациите и човешкия капитал. Той твърди, че самите организации разбират как в новия вид икономика има нови неща, носещи стойност - знанието на хората, софтуерът и новите технологии, организационната култура, която подпомага иновациите. Едновременно с това Нортън отчита, че компаниите не разполагат с подходящите инструменти да реализират този нов вид стратегия и затова доста често се провалят.

Балансираната карта от показатели за ефективност е практически инструмент, който помага на компаниите да реализират своята бизнес стратегия. В оригиналния си вид картата обхваща четири основни области. Първата включва финансите - тук влизат параметри като ръст, доходност, оборот или така наречената стойност за акционерите. Втората се отнася за потребителите - в този сегмент се въвеждат измерители, които да дават информация за удовлетвореността на клиентите от продуктите и услугите, които компанията предлага. Третата област засяга вътрешните процеси - идентифициране на онези процеси, чрез които се постига максимална добавена стойност за акционерите и клиентите. И четвъртата област е свързана с непрекъснатото добавяне на знания и развитие на компанията.

В своята презентация Дейвид Нортън определи като най-голямото предизвикателство пред компаниите реализирането на собствената им бизнес стратегия. По негови думи 9 от 10 компании се провалят в опита да реализират стратегията си което дава невероятно конкурентно предимство на онези, които успеят да го направят.

В резултат на проучване на добрите практики сред компании, внедрили и използващи Balanced Scorecards, Нортън представи модел от пет принципа, които организациите биха могли да следват при превръщането на стратегията си в действие.

Първият принцип твърди, че промяната трябва да стартира от най-високо ниво. Идеята е, че висшият мениджмънт инициира изпълнението на стратегията, като на първо място изчиства визията и целите на компанията, показва лична заинтересованост, прави така, че да спечели сърцата и умовете на хората за предстоящата промяна.

Вторият принцип казва, че стратегията трябва да бъде преведена, тоест подробно описана, обвързана с оперативни планове и срокове. На този етап се създават стратегическите карти, описващи връзките между отделните елементи в стратегията, определят се целите и измерителите, набелязват се стратегическите инициативи. Според Дейвид Нортън "не е възможно да управляваш нещо, което не можеш да опишеш".

Третият принцип е организацията да бъде приведена в състояние, което да й позволи да реализира корпоративната стратегия. Би трябвало да бъдат разработени балансирани карти с показатели за всяка бизнес единица (отдел). Да се идентифицират възможностите за синергия, за да може да се постигне максимална добавена стойност.

Четвъртият принцип е реализирането на стратегията да стане

в компанията. Това е труден процес, тъй като е свързан с разработване на индивидуални балансирани карти, които съдържат индивидуални цели и обясняват връзката между личния принос на всеки служител за изпълнение на стратегията на компанията. На този етап се създават и личните планове за развитие. Важно е да се намери пресечната точка между индивидуални и корпоративни ценности. Успехът на този етап е от критично значение, тъй като въпреки че стратегията се формулира от ръководството, нейното изпълнение зависи от хората, работещи в компанията, напомни Нортън.

Последният принцип е стратегията да бъде превърната в продължаващ и неспиращ процес. Тук се моделират различни практики, свързани с управлението на ресурси, непрекъснато учене и контрол.

Основните дискусии по време на конференцията бяха свързани с това доколко концепцията на Balanced Scorecard е близка до моделите за тотално качество от типа на ISO и Six Sigma. Според Дейвид Нортън, ако "Balanced Scorecard казва къде да търсим риба, то концепциите за тотално качество ни учат как да я хванем". Най-общо казано, моделите за тотално качество се съсредоточават повече върху един от елементите на балансираната карта - бизнес процесите.

По по-различен начин стои въпросът с концепциите за организационно съвършенство (business excellence), каквито са моделът на EFQM (Европейска фондация за управление на качеството) и моделът Малкълм Болдридж в САЩ. Това са доста по-комплексни стратегически модели, които биха могли да се допълват с балансираната карта от показатели за ефективност. Такъв конкретен случай беше представен на конференцията от Ан-Катрин де Декер, директор бизнес съвършенство в британския телеком "Ориндж". Те са разработили вариант на балансирана карта, в която залагат пет области на измерване, представляващи петте заинтересовани страни в концепцията на модела за организационно съвършенство на EFQM - клиенти, акционери, партньори, служители и общество.

Според Нортън абсолютно невъзможно е успешното внедряване на Balanced Scorecard в компанията,

и стратегия. Според него липсата на тези елементи съществено пречи на ефективното управление на нематериалните капитали като хора и ноу-хау. Затова той приема за нормален факт, че в развиващите се икономики доста често мениджърът човешки ресурси е инициаторът на процесите по дефиниране на мисията, визията и ценностите на компанията.