Близо 90 хил. служители, 1800 топ мениджъри и HR професионалисти от 504 компании в 10 страни в Централна и Източна Европа участваха в проучването на "Хюит асошиейтс" (Hewitt Associates) "Най-добрите работодатели 2006/2007", за да разберат какви са факторите, които движат мотивацията на служителите днес. Резултатите показват, че колкото и силен да е бизнесът и колкото и финансово подплатени да са решенията, компании и лидери ще бъдат разочаровани от крайния резултат, ако подценяват човешкия фактор в разрастващия се Европейски съюз.

"Познавай себе си, познавай служителите си" - така изпълнителният директор на една ИТ компания описва виждането си за лидерство и мениджмънт. Данните от проучването на "Хюит" потвърждават, че служителите са тези, които държат ключа за успеха на компаниите в Централна и Източна Европа - регион с нарастващо международно значение, който се превръща в предпочитана аутсорсинг дестинация за много бизнеси.

Бизнес лидерите и HR специалистите трябва да осъзнаят, че очакванията на служителите са се променили, коментира Рита Вереш, която е представител на "Хюит" за региона. "Привличането и задържането на талант вече е проблем, който ще се задълбочава все повече. Само най-добрите ще останат на върха при тази променяща се "химия" в мотивацията на служителите, като успешно внедряват практики за управление на хората, подпомагащи бизнес стратегията", казва тя.

Разнообразието е отличителна черта на Централна и Източна Европа - комбинация от уникални страни и култури, коментират авторите на изследването. За щастие на професионалистите в сферата на човешките ресурси съществуват и някои общи неща, които отличават региона от Западна Европа и биха могли да служат като ориентир в управлението на човешкия фактор.

Отличителен белег за региона е високото ниво на удовлетвореност от колегите, от подкрепата на директния ръководител и от работната среда - все фактори, които задържат служителите, но не ги мотивират и вдъхновяват за по-добро представяне. Ограничените възможности за кариерно развитие и за заплащане, обвързано с представянето, са две от най-трудните области за професионалистите по човешки ресурси. Всеки четвърти служител се чувства недостатъчно възнаграден за добре свършена работа - както от гледна точка на финансовото заплащане, така и от страна на моралното признание от компанията.

"Хората са третирани като биороботи, не като хора", споделя служител, който е участвал в проучването. "За съжаление това е всеобщ проблем в Централна и Източна Европа", съгласява се Жолт Селецки, изпълнителен директор на "Хюит", който отговаря за региона. "Фактът, че в много от случаите хората чувстват, че са по-висококвалифицирани от работата, която вършат, не е от полза. Допълнителни умения на ниска цена е чудесно в краткосрочен план, но ако компаниите се окажат неспособни да предложат на служителите си възможностите за кариера и развитие, от които те се нуждаят, служителите им ще станат неудовлетворени и неангажирани към бизнеса", казва той.

Според резултатите от проучването трите най-важни фактора за повишаване на мотивацията на служителите в Централна и Източна Европа са следните: хората да се чувстват ценени, да имат позитивни топ лидери и възможности за кариерно развитие. Една от компаниите, успели да се справят с проблема за кариерните възможности, е "Макдоналдс България", която през миналата година взе първото място в българската класация на най-добрите работодатели. "Ние не сме само компания за хамбургери, ние сме компания за хора", казва Борислава Мишева, мениджър човешки ресурси в компанията. "Ние предлагаме кариера на служителите си. Доказателство за това е, че 70 на сто от управителите на ресторанти са започнали като редови служители".

Една от големите промени в сравнение с предходните години е повишените очаквания на служителите и тяхната мобилност. Повечето от тях вече не се страхуват от смяна на работата: близо 47 на сто вярват, че биха си намерили нова работа много лесно, а други 33 на сто са на мнение, че ще си намерят такава, въпреки че ще им коства усилия. Едва 8 на сто от анкетираните се страхуват от търсене на нова работа. Интересен факт е, че тази увереност е по-ниска в Унгария, където едва всеки пети служител твърди, че ще си намери нова работа лесно. В Румъния и България - страни с висок ентусиазъм след присъединяването към ЕС, работещите са по-оптимистично настроени. Високите очаквания вследствие на присъединяването обаче трябва да се управляват внимателно. В България 55 на сто от служителите се надяват да печелят повече и да имат по-добри възможности за кариера, а гаранция това да се случи няма.

Топ мениджърите в Централна и Източна Европа вече са разбрали, че ключът за успех на бизнеса е ангажирани служители. Най-добрите компании - тези, които са успели да интегрират HR практиките в бизнес стратегията си, с по-голяма лекота привличат, възнаграждават и задържат талантливите служители, което води до по-високи бизнес резултати. Тези работодатели имат средно 24% по-висока възвращаемост на капитала. Успеваемостта зависи от индустрията, но съществуват няколко основни черти, които отличават най-добрите от останалите - честност и откритост към служителите, способност да вдъхновяват работещите при тях, да признават постиженията им и да възнаграждават доброто представяне. И не на последно място - висока степен на доверие в топ лидерите и удовлетвореност от тях, казват авторите на изследването. "Служителите са ключ към всеки успех на компанията на пазара", казва Матей Потокар, изпълнителен директор на "Майкрософт Словения". "В компанията се опитваме да създадем средата, която позволява на служителите да разгърнат потенциала си и да са щастливи. Този подход не служи само за мотивиране на работещите да постигат по-високи бизнес резултати. Даваме свобода на служителите си в работата им, даваме им възможност самите те да начертаят кариерния си път и да придобият нови умения, да повишат знанията си и да направляват собствената си кариера".

Поради засилената значимост на човешкия фактор се повишава и ролята на мениджърите по човешки ресурси - те започват да играят все по-стратегическа функция (значителна промяна в сравнение с данните от същото проучване през миналата година). Топ лидерите на компаниите вече виждат HR функцията като стратегическа, а 88 на сто от HR мениджърите вярват, че с работата си допринасят за успеха на компанията.

Висшето ръководство на компанията има изключително силно влияние върху ангажираността и мотивацията на служителите. "Компании, в които работещите се чувстват значими и ценени от топ лидерите, показват средно 25% по-висока ангажираност и с по-голяма охота подкрепят ръководителите си и техните решения", подчертава Рита Вереш. "Над 70 на сто от служителите на компаниите, участвали в изследването, казват, че топ мениджърите обръщат сериозно внимание на служителите и ги приемат за един от най-важните ресурси."

Едни от проблемите, които заслужават внимание, е доверието и комуникацията, казват още авторите на изследването. Проучването показва разлики в мнението на топ лидерите и това на служителите в тези области. Само 41% от служителите вярват, че топ лидерите на компанията общуват открито и честно, в сравнение със 71% от топ лидерите, които мислят така. На този фон не е изненадващо, че компании, където тази разлика е по-малка, се представят по-добре по отношение на ангажирането и мотивирането на служителите.

Освен да карат работещите да се чувстват ценени, топ лидерите също трябва да бъдат удовлетворени и ангажирани. Неангажиран лидер не би могъл да ангажира екипа си. Същевременно паневропейските проучвания на "Хюит" показват, че над 50 на сто от топ лидерите на големи корпорации остават на една позиция по-малко от три години. Това е индикатор, че задържането на успешните топ мениджъри става все по-трудно не само в Западна, но и в Източна Европа.

В настоящото проучване близо 90 на сто от топ лидерите са лоялни към компаниите си. Това е окуражително, но не бива да се подценяват останалите 11 на сто, казват от "Хюит".

Едно от най-позитивните наблюдения е, че 92% от мениджърите твърдят, че са обвързани с компанията си като че ли става дума за техен собствен бизнес. Като потвърждение на думите им може да се приеме времето, през което те работят, ако се счита за индикатор за обвързаност - средно един топ лидер работи 55.11 часа седмично, а всеки четвърти влага 60-70 часа, което е между 12 и 14 часа на ден при петдневна работна седмица.

Въпреки ангажираността на топ мениджърите в Централна и Източна Европа отговорното им поведение не се отразява на пакета им за възнаграждение. Дългосрочните материални стимули, свързани с финансовите резултати на компанията, са доста по-малко познати, отколкото в Западна Европа - едва един на трима е удовлетворен от допълнителните придобивки като акции, опции, облигации и др. Тази неудовлетвореност е по-силна в Полша и Словения, където едва 1 на всеки пет висши мениджъри се чувства мотивиран от фирмените дългосрочни стимулирания. За сравнение, в Австрия 56% са доволни.

Над 80 на сто от HR мениджърите в региона вярват, че през следващите от три до пет години привличането и мотивирането на талант ще става все по-трудно. Над 70 на сто от бизнес топ лидерите са съгласни с тях. Голямата битка ще бъде за хора с лидерски, продажбени и технически умения. За съжаление на HR мениджърите им липсва увереност, че ще намерят решение. Повечето компании не знаят как липсата на талант ще се отрази върху бизнеса им и нямат установени инструменти и процеси, свързани с управление на таланта, както и средства и начини за предварителна информираност за заплахите и възможностите, свързани с това.

Какво могат да направят компаниите, за да се застраховат от напускане на най-ценните си хора - възнаграждение и признание и всички подобрения в тази област. "Въпреки че са наясно с проблема с талантите на пазара и осъзнават, че не могат да си позволят да загубят най-добрите си хора, по-малко от 1/3 от компаниите днес предлагат значително различно възнаграждение за топ талантите си и едва 23% използват дългосрочните стимулирания като акции или облигации", казва Жолт Селецки.