За да имаш успешен бизнес, трябва да имаш лидери, които да мотивират служителите на всички нива, не само по висшите етажи. Развитието на лидери винаги е било важно, а днес вече се превръща в конкурентно предимство. Тези максими важат за голяма част от компаниите, които попадат в класацията "Топ 20 на работодателите, развиващи най-добрите лидери на международния пазар на труда".

За трета поредна година консултантската агенция "Хей груп" съвместно със специализирания сайт Chief Executive съставят списъка на компаниите, в които работят най-добрите лидери. Паралелно с това изследването показва и какви практики прилагат фирмите, за да идентифицират лидерския потенциал сред служителите си и да го развият до най-високо ниво. Крайната цел на компаниите е да си гарантират конкурентното предимство, което ще ги отличи сред останалите играчи в различните индустрии.

Подредбата на най-добрите компании се прави по три вида критерии - според личната оценка и анализа на специфичните програми за развиване на лидерския потенциал; според анализ на това кои компании са предпочитани като източник на добри кадри и според наблюденията на различни експерти и академични анализатори в сферата на бизнес лидерството.

Изследването включва 790 публични компании, близо половината от тях са европейски. Отличените са представители на различни сектори от икономиката и индустрията, като най-застъпени са финансите, производството и фармацията.

През 2007 г. първите две позиции заемат компаниите, които бяха отличени за най-добри и през предходната година. За компания с най-добри лидери и лидерски програми е посочена "Дженерал електрик", следвана от "Проктър и Гембъл". С немалко разстояние след тях се нареждат и останалите отличени (виж таблицата). В сравнение с 2006 г., през 2007 г. нагоре в класациятa се изкачват "Джонсън и Джонсън", "Кока-Кола", "Хюлет Пакард" и "ГлаксоСмитКлайн", освобождавайки място за новите в подредбата - "Юниливър", "Тойота", "Макдоналдс" и "Водафон".

Каква е причината "Дженерал електрик" "Проктър и Гембъл" непоклатимо да заемат първите места? Според Рик Лаш от "Хей груп" отговорът няма нищо общо с даването на повече пари. Причината е, че и двете компании са успели да приложат практики за учене в действие, следвайки концепцията да развиват лидерските умения в момента, в който решават конкретните проблеми и намират изход от реалните трудни ситуации. Именно в това "Дженерал електрик" са пионери, твърдят авторите на изследването.

Компанията използва различни методи, за да идентифицира и развива мениджърите, които имат лидерски капацитет. Един от тях е познат като "Сесия ЦЕ", за която разказва HR мениджърът на "Дженерал електрик" Джеф Имелт. Всяка година през април топ мениджърите на компанията отделят по половин месец в преки наблюдения и детайлни анализи на служителите от две до четири нива надолу. В този процес са ангажирани и преките ръководители, като крайната цел е да се набележат онези кадри, които след това могат да станат лидери.

"Проктър и Гембъл" оценява всеки един от служителите си по девет фактора, разказва глобалния HR мениджър на компанията Дик Антъни. Сред тях са техническите умения, нагласата към промяна и др. При това измерване компанията използва метода на оценката на 360 градуса (наблюдение от всички страни и нива). Освен това важна роля имат и линейните ръководители.

За "Проктър и Гембъл" програмите за лидерство не са само приоритет, но и основно предимство. При това на всеки се обръща индивидуално внимание. Друг използван метод в компанията е всеки един от 140-те мениджъри, които ръководят бизнеса в различните страни, да преминават всяка година през специално едноседмично обучение.

Това е един от методите, който се среща в почти всички от 20-те компании в класацията. "Макдоналдс" организира дискусия със служителите си, на която идентифицира потенциалните лидери. След това те преминават през център за оценка "асесмънт център", който се състои от три части и продължава два дни. Следващата стъпка е подбраните служители да преминат през специална програма, която да развива силните им страни.

В "Юниливър" потенциалните служители работят ръка за ръка със специалисти (коуч), които им обръщат индивидуално внимание. Тази програма продължава пет години, след което следва друго ниво на по-интензивно развитие. Не всички обаче достигат до него, а само онези, които успешно са издържали петте години.