Висшестоящите хора в Nokia твърдят, че тайната им е в начина, по който дават възможност на служителите си да работят. Много компании твърдят, че ценят хората, които работят за тях, но малко са тези, които имат документирано потвърждение за добре обмислени стратегии при работа с човешки ресурси. Това е така известният подход на Nokia.

Ако погледнем стратегията на други малко по-традиционни компании от Nokia, ще установим, че те организират дейността си посредством служителите си. В общи линии няколко мениджъри се занимават с наемането на служители. Днес, разбира се, тенденцията на повечето компании е към създаването на по-малко йерархични структури и стремеж към използване на таланта и уменията на хората. Окуражаващата политика допринася много повече за наемането на служители. В този случай може да се каже, че йерархичната структура на Nokia е съвсем плоска.

Този вид структура е предпоставка за ефективната дейност при начина, по който от Nokia се отнасят към персонала си. Това е ключовият начин на работа на компанията.

В процеса на назначаване на служители в Nokia е от голяма полза притежаването на изготвен списък с конкретни качества, които кандидатът трябва да притежава. Това със сигурност доказва, че мениджърите не предпочитат да наберат хора, които да приличат на самите тях. Добре е да се спомене, че назначаването на неподходящия човек би коствало много на мениджъра.

Нека погледнем кои са необходимите качества, които се изискват за назначаването на даден човек в компанията. Това са: бързина, откритост, честност, скромност, отговорност и почтеност. Тези качества не само осигуряват на Nokia ефективност при нейната работа, но и допринасят за високото качество на услугите и продуктите на компанията, чрез които се удовлетворяват желанията на клиента. Това може да се нарече качествено изградено управление.

В Nokia откриваме, че системите за управление са базирани върху задълбочен процес на обмисляне. Хората от компанията търсят напредък във всяко едно отношение. Те искат да използват същите основни процеси на управление и терминология в цялата компания, за да направят обучението възможно най-ефикасно.

Да си представим, че някой някъде в компанията взима трудно решение. В повечето компании този казус ще бъде отнесен към един човек, който ще го разреши по свой собствен начин. Докато в Nokia предпочитат да възприемат взимането на решение като процес, отколкото като начин на управление. Там субектът ще направи проучвания сред останалите служители и ще запише по електронен път техните идеи. Тогава това решение се превръща в част от обучителните задачи на компанията.

През 1992 г., когато процесът на концентриране се спира върху телекомуникационния бизнес, Олила трябвало да продаде всички други дейности, които в основата си били много успешни. Преди да ги продаде, Олила искал да извлече ефикасността, която подсигурявала успеха на тези дейности. Старши екип проучва тези видове бизнес и открива четирите главни приоритета, на които се дължи прогресът им. Оттук става ясно, че стойностите на Nokia са били гениално открити в търсенето на това как един бизнес трябва да действа. Тези стойности, ако се запазят, могат да осигурят постоянна система, която се стреми към успеха и го постига.

В основата на стойностите е открито:

- Уважението към личността. Nokia обръща внимание на това качество, както и на това да се избави от корпоративната политика, заради която мениджърите трябва да работят тежко, но не и цялата компания. С други думи, избягват се ловът на вещици и обвиняващата култура.

Част от този приоритет е съхраняван при внимателното наблюдение върху качествата на хората, които се интервюират за работа в компанията.

- Удовлетворяване на клиента. Философията на Nokia по отношение на потребителите е следната: "Клиентите са най-важните хора за Nokia. Те не зависят от Nokia, но Nokia зависи от тях. Без потребителите си Nokia няма да съществува." Подходът на Nokia е да удовлетворява нуждите на клиента в максимално кратки срокове. Например управител продажби доставя първата пратка с продукти на новия доставчик, който например е голям склад за телефони. Мениджърът решава да бъде там, когато пратката пристигне, и да осъществи важна делова среща. Клиентът усеща, че Nokia обръща сериозно внимание на тази първа сделка, и приветства това допълнително внимание. Както вътрешните, така и външните клиенти са облагодетелствани от внимание.

Няма нищо по-демотивиращо за един член на екип, да кажем, за продажби от това да види възнаграден човек, чиято работа не е изпълнена, както трябва. Повечето мениджъри допускат това да се случи, когато усещат, че грешката за непостигнатия успех не се дължи изцяло на един служител. Отговорът на това трябва да бъде - възнаграждаваш някого, когато той е постигнал резултати с чист късмет.

По какъв начин Nokia може да извлече полза от служителите си и същевременно да се отнася към тях с уважение? Персоналът сам решава как да изпълни дадена задача и да вземе стратегически решения. Структурата на възнаграждаване е равноправна и умело направена с цел всеки да има интерес от ползата и участието си в работата. През 1999 г. с бонус системата при Nokia Connecting People е да плати максималните пет процента възнаграждение на всеки участващ в схемата. Също така служителите на Nokia, поне на някои отдели на компанията, се възползват от много ефективна схема, която позволява на всеки от компанията да има право на Ј150, които могат да изхарчат, като вършат някаква нова дейност по техен избор. Това е едновременно забавно и крайно мотивиращо.