Какво да правим с хората, когато икономиката се забавя? Това е един от основните въпроси, който стои на дневен ред пред бизнеса. Именно хората се оказват най-важният ресурс по време на криза, а отговорността на управителите и собствениците на компаниите е да ги управляват така, че да се постигне максимална продуктивност. Времената са такива, че трябва да се постигне по-голяма производителност и максимално добри резултати въпреки масовия песимизъм, свиването на пазара, задълбочаващата се несигурност и не на последно място лошия имидж на България като бизнес дестинация, "завоюван" в последните няколко седмици.

Несигурността в днешно време е по-голяма за служителите и работниците, отколкото за работодателите. Сега повече от всякога е най-важно да се дава личен пример и да се общува открито. Затова е добре ръководителите да отделят повече време на кадрите си и да преосмислят съществуващите системи за управление на хора. През октомври една трета от компаниите, които се изследват в световен мащаб, отбелязват спад в ангажираността на служителите към бизнес резултатите. Това е два пъти повече от обичайното и показва колко бързо се отразява икономическата ситуация на отношенията между хората и работодателите.

В момента доверието между тях, градено с години, се руши само за седмици. В същото време поведението на доста топ лидери е да обсъждат всички проблеми и предизвикателства единствено в рамките на тесни мениджърски срещи, да отменят офисните коледни партита или да канят служителите си да плащат за куверта. И всичко това без нужната открита и честна комуникация. Мобилизирането на хората сега трябва да е основен приоритет на бизнес лидерите - особено когато се налага да носят и лоши новини и да взимат тежки решения.

Според данните на консултантската компания в сферата на човешките ресурси "Хюит" едва 41% от служителите смятат, че лидерите са честни и открити към тях. Какво да очакваме от хората, които мислят обратното - повече страх и по-малко отдаденост, по-малко удовлетворение от работата. Поведението им дори започва да прилича на онази стара шега - "те си мислят, че ми плащат, а аз си мисля, че работя".

Трудно е от ситуация на управление на бърз растеж да се мине в режим на намаляване на разходите. Това е все едно от пета да превключиш направо на първа скорост - независимо с каква кола си ще има сътресения. Тази промяна изисква много умения и знание, което традиционно не е в обсега на специалистите по управление на хората. Според изследването на "Хюит" "Европейски барометър" за 2008 г. единственото, което е сигурно за функцията по управление на човешките ресурси, е, че всяка година разходите за нея се увеличават с 6 процента. Стойността им обаче все още трудно се доказва и измерва.

През следващите 6-8 месеца бизнесът ще има нужда от преосмисляне на доста от системите за управление на хората - заплащане, по-силно обвързано с резултатите и представянето, системи за оценка и управление на представянето, които да са част от процеса на мобилизация на хората, а не административна дейност, анализ на длъжностите и организационната структура.

Вече забелязваме желание за подобни действия и ако допреди месец-два имахме проекти, свързани предимно с повишаване на ангажираността, програми за талантливи служители и изграждане на силна работодателска марка, сега все повече клиентите ни в България и в световен мащаб ни търсят за всичко, свързано с управление на промяната - дю дилиджънс, одит на процесите за управление и функцията човешки ресурси с цел сливане, придобиване или друг тип корпоративна промяна; изготвяне на програми и комуникация за доброволно напускане при преструктуриране. Двигател на всички тези предимно глобални инициативи е повишение на цената на компаниите чрез постигане на повече производителност и намаляване на разходите.

Според бенчмаркинг информацията ръководителите смятат, че по отношение на управлението на хората най-силните им страни сега са ангажирането на персонала, обучението и развитието и системата за възнаграждение, обвързвана с представянето. Към това професионалистите в сферата на човешките ресурси прибавят и управление на таланта и организационната култура. В същото време по отношение на ефективността на функцията по управление на хората лидерите и ЧР специалистите са единодушни - само 15% процента от първите и 8% процента от вторите смятат, че това е една от силните страни на организацията. Може би и това е причината най-цененото умение на професионалистите по управление на хората да е управлението на промяната. И най-трудното.

· Мотивираща система за възнаграждение, в която гъвкавата част се увеличава. Това е нужно с цел управление на фиксираните разходи и мотивирането на служителите да постигат по-добри резултати. Такава система трябва да е много силно обвързана както с финансовите резултати, така и с индивидуалното представяне и все по-често да включва различен тип и размер бонуси за различните категории персонал.

· Оптимална организационна структура без припокриване на дейности и с ясни и разбираеми нива на вземане на решения и отговорности с цел подпомагане продуктивността и управлението на разходите. Добрата организационна структура подпомага и планирането на нуждата от човешки ресурси в краткосрочен и дългосрочен план.

· Задържане на хората, на които бизнесът разчита най-много. Според изследване на "Хюит" от 2007 г., базирано на повече от хиляда глобални организации с над 20 милиона служители, 10% увеличаване на привличането и задържането на най-важните за организацията хора добавя между 70 и 160 милиона долара към финансовия резултат.

· Ясна и открита комуникация със служителите. Ако служителите усещат грижа от страна на работодателя си, то тяхната ангажираност, доверие и продуктивност ще се запазят или увеличат. Ролята на управлението на човешките ресурси е да подсигури и подпомага бизнес лидерите чрез правилните канали на комуникация и съобщения към служителите.

· Ангажиране на средния мениджмънт. Традиционно значително по-ниско ангажиран от следващото по-високо ниво в йерархията, средният мениджмънт е този, който може да бъде опората на организацията в трудни моменти.