Неформалните лидери във всяка компания често са по-важни за успеха на замислените от топ мениджмънта промени, отколкото самите мениджъри. Затова е изключително важно те да бъдат идентифицирани и да бъдат убедени в ползата от предстоящото преструктуриране преди тяхното начало. Този съвет дадоха миналия петък лекторите на HR конференцията на тема "Управление на промяната", организирана  от Българската асоциация за управление и развитие на човешките ресурси (БАУРЧР) и приложението на вестник "Капитал" - "Кариери".

Според експертите неформалните лидери имат много повече информация какво в действителност мислят служителите за трансформациите във фирмата, отколкото преките им началници. В неформалното общуване с колегите си лидерите на мнение разбират какви са техните истински мисли, чувства, критики, очаквания и страхове. В повечето случаи те са загадка за мениджърите, тъй като остават скрити под повърхността на официалното общуване. "Ако неформалните лидери подкрепят промяната, нещата просто се случват. Ако те се съпротивляват, това може да е сигнал за мениджърите, че нещо не е наред", заяви Васил Величков, управител на ИТ компанията "Грамма нет ис".

Според Михаел Лайхт от Бостънската консултантска група управлението на промяната трябва да е устойчиво. "Служителите трябва да разберат защо компанията иска да се промени и каква ще е ползата за самите тях. Така те ще приемат философията на промяната и ще работят за постигането й", каза Лайхт. Според него, за да се случи това, е необходимо колкото се може по-рано мениджърите да обяснят какви процеси и размествания предстоят. Така те ще мотивират служителите и ще се предпазят от възникването на слухове заради липсата на информация, обясни Лайхт.

Мениджърите могат да установят кои са неформалните лидери сред подчинените им, като отделят повече време за общуване с тях. Не е лош вариант да се проследи и комуникацията в социалните мрежи като Facebook например, каза Величков. "Обикновено служителите, които са активни в подобни сайтове, са активни и на работа", добави той. Михаел Лайхт разказа за опита на американска компания, която анализирала трафика на вътрешната си поща. Оказало се, че служителите, към които са изпратени най-много писма, са неформалните лидери на мнение.

Промяната не свършва само със сливането на два отдела или две компании, предупредиха лекторите. "След това мениджърите не трябва вдигат ръце от нея, тъй като след всеки подобен проект идва криза. Промяната е процес, който трябва да се управлява", каза експертът от Бостънската консултантска група.

Васил Величков отбеляза, че проблем на мениджърите в България е, че често си мислят, че знаят и могат всичко и заради това решават да правят промените в движение.

Друга опасност при сливането на две компании възниква от това, че служителите на приемащата организация се притесняват, че няма да могат да се сработят с новите си колеги, за които пък основното предизвикателство е дали ще се справят с новите си задължения. Затова преди подобно сливане е необходимо топ мениджмънтът да има различен подход при съобщаването на предстоящите промени и да ги представи като предизвикателство и възможност за развитие.