Eлена Маринова e президент на "Мусала Софт". Завършила е Първа английска гимназия. Има бакалавърска степен по икономика и магистърска по стратегически мениджмънт в СУ "Св. Климент Охридски". От 2005 до тази година е вицепрезидент на Българската асоциация на софтуерните компании.

- Бавно се подобрява имиджът на България явно. За съжаление "скокът" не е особено голям. Мисля, че немалка част от проблема с пиратството е и в преекспонирането на темата, все още се чуват "хвалби", че България е добра в софтуера, защото има добри хакери, пирати и т.н. А фокусът трябва да е другаде - върху образователната система, добрите ни специалисти, елитните клиенти и проекти, процесите и качеството на работа, перспективите пред българските ИТ компании.

- Може би с около 2%... Главното е начинът на мислене. Софтуерното пиратство е кражба и морално погледнато дали са ти откраднали колата или софтуера - разлика няма. Някой се е потрудил да произведе нещо, а то му е отнето. Понеже сме бедни, ще крадем коли от складовете на "Мерцедес" или "Форд" - така излиза…

- "Мусала софт" работи в сферата на софтуерните услуги. Това означава, че не произвеждаме масов продукт, който може да бъде използван от много хора или компании по сходен начин, а уникат, разработен за дадена компания. Наскоро разработихме за "Хюлет-Пакард" система за формиране и следене на специалните ценови условия и квоти и гъвкаво моделиране на взаимоотношенията на компанията с дистрибуторите й. Продуктът е уникален, защото процесите в HP в това отношение са уникални. Затова няма смисъл от пиратстване. При масовите продукти нещата стоят различно - целта е да се предостави функционалност, използвана по идентичен или близък начин от много субекти (счетоводен софтуер, игри, CRM системи…), и тогава пиратството "има смисъл".

- Има състезатели и още как! България стои стабилно на челните места в международните състезания по информатика и е първа в света по медали от международни олимпиади на човек от населението. А недостиг на кадри има. Преди 5 години алармирахме, че се задава криза на пазара на труда и трябват спешни мерки. Ако тогава бяха увеличени бройките в университетите, сега щеше да излиза първият по-голям випуск. Едва миналата година се направи тази стъпка само в някои университети и за съжаление не във Факултета по математика и информатика на СУ "Св. Климент Охридски", откъдето идват най-голямата част от работещите в софтуерните ни фирми. Сега отново срещаме трудности в прокарването на идеята за "зелени карти", която временно ще даде възможност на компаниите да разгърнат потенциала си и да не спират заради липсата на хора.

Основният проблем остава образованието. Университетските програми правилно включват много математически дисциплини и курсове по основи на програмирането. Освен това в последните курсове и магистърските програми трябва да се учат и съвременни езици за програмиране, технологични платформи, процеси на софтуерното производство. Тогава се вижда най-болезнено липсата на лектори по актуални знания. В средното училище преподавателите масово са далеч зад децата по компютри и програмиране. Но в България има качествени хора, знам го от собствен опит, в "Мусала" работят над 120 такива.

- Ако една компания има постоянна политика в областта на човешките ресурси и инвестира в хората си, проблем няма. От 8 години не сме прекъсвали програмата си за стимулиране на младите хора, решили да се занимават с информатика. Освен конкурса, който правим, нашият CSLab екип (Computer Science Laboratory) се грижи за единствения по рода си портал за информатически ресурси на български език "Инфоман" (infoman.musala.com). Огромна е инвестицията за задържането на служителите в една софтуерна компания, и то в сферата на услугите. Нужни са месеци, за да се обучи един човек, така да овладее стила и процесите на компанията и да се впише в екипите й. В "Мусала" имаме начални обучителни планове, ежегодни оценки и преразглеждане на кариерното развитие на хората си, специализирани тренинги, тийм билдинги и т.н. И все пак 100% задържане е нездравословно - хората и компаниите са живи организми и се развиват и се случва пътищата им да се разминат.

- Ако разчитаме да си купуваме хората, утре друга компания ще им предложи повече и ще ги загубим. Затова привличаме добрите специалисти с интересни проекти за мултинационални компании, нови технологии, баланс между работата и личния живот. Сега има уклон да се дават на служителите повече "екстри", задоволяващи "глезотии", за сметка на "екстри", които стимулират израстването им.Така се привличат повече хора, но в дългосрочен план такъв подход е губещ.

Намалява и средното време на работа в една компания. Напоследък то се измерва в месеци (6-12), а преди няколко години - в години. Това е плашещо. Стане ли масово явление, ще бъде невъзможно да се предоставят услуги с висока добавена стойност, които изискват продължително обучение.

Има група от т.нар. job hoppers (job - работа, hop - скачам), които прелитат от фирма във фирма за по няколко месеца, като единствено търсят увеличено заплащане при намалено натоварване. Това не е стратегически подход за кариерно развитие, а тактическо кеширане на отрицателната безработица на прегряващата икономика. Когато пазарът на труда се нормализира, тези хора ще се окажат в неконкурентна позиция. Но пък краткосрочно се грижат за банковите си сметки.

- Прегряването в сектора - недостатъчно кадри, невъзможността на компаниите да посрещат нуждите на клиентите си и силен фокус върху намирането на хора, което измества вниманието от важни области. Миналата година местният клон на Европейския софтуерен институт търсеше компании, на които да помогне да внедрят CMMI (световно признат модел за организация на софтуерното производство). Освен "Мусала" още 2-3 компании сметнаха, че това е приоритет за тях.

Засилва се и тенденцията чужди компании да откриват клонове с много служители у нас. Това, от една страна, е признание за страната като добра бизнес среда. Но за големите играчи откриването на един call/support/development център е рутинна процедура, която те вече са правили. Почти винаги имат поне един подобен център, но с драстично по-голям капацитет, в Индия. За тях не е предизвикателство след 4-8 години да повторят това упражнение в друга локация, която на новия етап ще бъде "гореща дестинация", и да прехвърлят дейностите си от България към нея. По последни проучвания на водещи консултантски компании времевият прозорец за големите играчи да се установят в Източна Европа и България все повече се свива. Реално до 5-10 години може да очаква, че сегашното ни предимство - по-добро съотношение цена/потребителна стойност на работната сила, окончателно ще изчезне. Принос за това ще имат растящите заплати и по-ниската интензивност/производителност на труда тук.

Страничен ефект от влизащите в България чужди компании със собствени клонове е потенциалната мениджърска криза. В повечето случаи те ползват "вносни" мениджъри за най-високите позиции и не обучават български или пък им делегират оперативна, а не стратегическа работа. Когато се оттегля такава компания, мигновеният ефект е много безработни програмисти и малък мениджърски капацитет. Най-добре за България е мултинационалните компании да не откриват офиси тук, а да партнират с местни компании.

- Традиционно има два основни вида аутсорсинг. При първия клиентът трансферира към външен доставчик изпълнението на бизнес процеси. Тези операции са най-грубо две категории - аутсорсинг на бизнес процеси (такива са кол-центърът на БТК за MoneyGram и кол-центърът на HP) и ИТ аутсорсинг на проекти за софтуерна разработка. В тези случаи клиентът може да поиска трансфер на негов персонал, който вече не е необходим на доставчика на услуги. При втория тип аутсорсинг клиентът сам решава да открие свой отдел, т.нар. offshore/nearshore captive центрове в развиващи се пазари.

И в двата случая се изнасят работни процеси, изпълнявани в държави с висока себестойност, към държави с ниска себестойност на труда. Пренасянето на труда offshore се разглежда като мобилизиращ фактор компаниите да направят организационна промяна и да повишат съществено зрелостта на организационната си култура.

Има обаче и следваща стъпка в аутсорсинга и в "Мусала софт" преди 5 години взехме стратегическо решение да не разчитаме на евтиния труд като конкурентно предимство и да работим за навлизане в сектора на услугите с висока добавена стойност. От последните 3 години обемите на инвестициите ни в тези проекти нараснаха значително и сега компанията е център за експертиза от европейска величина в интеграцията на информационни системи и моделиране на бизнес процеси. Така че "Мусала" отдавна е подминала конвенционалния ИТ аутсорсинг и се намира на следващ етап от развитието си.

- Все още битува илюзията, че в чужбина е по-хубаво, но тя е със затихваща сила, особено сред високоплатените професии. Не считам, че влизането ни в ЕС ще доведе до сериозна миграционна вълна на ИТ специалисти, тъй като в компании като нашата, която работи по международни проекти с най-нови технологии и екипи от цял свят, хората реално са част от глобалната икономика. От гледна точка на професионална реализация ЕС няма какво повече да предложи. От финансова гледна точка стандартът на живот тук за ИТ специалистите е значително по-висок от средния за страната и в много отношения е по-висок от на колегите им в ЕС. Така че няма много причини да изоставят семейство, приятели и да се преместят в други държави от ЕС. Единствената сериозна причина е нивото на публичните услуги.