- Гордеем се с датските си корени и се смятаме за важна датска компания. В същото време производството на бира е локален бизнес - затова и над 90% от служителите ни са извън Дания, а почти всички наши предприятия в чужбина се управляват от хора от съответната държава. Така че ние сме мултикултурна и международна корпорация в добрия смисъл на думата. Това ни носи полза - винаги трябва да си добър местен играч. Да вземем "Шуменско пиво" - като попитате как се възприема то в България, бих искал хората да го смятат за българска компания, в която българи решават какво да се случи, но които имат зад гърба си подкрепата на мощна международна компания.

Иначе няма спор, че "Карлсберг" е една от най-известните датски компании. Всъщност с вас разговаряме в централата, която е тук от 1847 година, където всичко е започнало като семеен бизнес, за да се превърнем днес в една от най-големите пивоварни групи в света. Но размерът сам по себе си не е важен, не е достатъчно само да си голям. Смятаме, че важно е да се развиваме на глобалния пазар.

- Доста неща се случиха през последните 5-6 години. През миналата година вече бе ясно, че водим битка в един свят, в който Европа се е оформила като труден пазар за всички производители на потребителски стоки. Изнесохме по-голямата част от дейността си от Западна Европа и се фокусирахме върху растящите пазари на Източна Европа, бившия СССР и Азия. През 1999г. около 10% от приходите ни идваха от тези части на света, а днес вече този дял достигна 40%. Затова опитваме да се преместим към места, където има ръст. Именно на тях се дължат 15-те процента ръст на дейността ни през 2005г. Този процес е свързан с придобиването на компании в чужбина, което пък трупа дълг върху компанията, но въпреки това от началото на 2006г. имаме инвестиционен рейтинг.

Като цяло нетните продажби се увеличиха с 5% спрямо 2004г. до малко над 38 млрд. датски крони (около 5 млрд. евро), а оперативните приходи - с 15% до над 3.4 млрд крони (близо 500 млн. евро), което е доста добър резултат. Западна Европа си остана много труден пазар, където по-скоро се опитваме да контролираме разходите си. В Дания продажбите ни спаднаха с 10% за две години, отстъпление има и във Великобритания. В Германиия, скандинавските страни, Швейцария и Португалия положението е стабилно, но в Италия има какво още да се желае. За сметка на това надеждите ни са свързани с бившия СССР - в Русия ръстът на потребление е 6%, в балтийските страни - 8%, а в Украйна и Казахстан - цели 25%. Този ръст на продаваните обеми се опитваме да съчетаем с добра ценова политика и така като цяло постигнахме увеличение на приходите от 27%. Затова и продължаваме непрекъснато да инвестираме там в нови пивоварни. В Русия пък преструктурирахме бизнеса си като обединихме всички предприятия в групата "Балтика" с цел да създадем най-голямата бирена компания с чуждестранно участие на този много интересен пазар. Мога да ви посоча само, че синергичните ефекти от този важна крачка се оценяват на 60-80 млн. долара годишно. В Полша преди около 5 годни също придобихме две пивоварни групи, интегрирахме ги и през 2005г.вече получихме първите много добри продажби.

- Да, като цяло в Източна Европа може би ще купим още няколко малки пивоварни, но общо взето вниманието ни се начосчва към Азия.

В Западен Китай купихме няколко компании и станахме водещата група в този район. Придобихме пивоварни във Виетнам , Лаос и Камбоджа - страни, където във всички сектори на икономиката има растеж, включително и в нашия, и затова Азия стана много, мног оважна за нас. Много инвестираме в маркетинг - през 2005г., например, вложихме доста средства за новия продукт "Карлсберг Чо".

В Азия обаче има и проблеми, сходни на тези в Захадна Европа. Пазарите на Хонконг, Малайзия и Сингапур, например, са вече доста развити и ръстът там е незначителен. Не гледаме на тях като на нови пазари. Известно е, че по света ние не притежаваме големи дистрибутори на бира и не е лесно да налагаме бранда "Карлсберг". Освен това придобиването на всяка компания става в различни условия - почти невъзможно е да се подходи по еднакъв начин към наша пивоварна в Дания, където имаме доминиращо положение, и тези в Африка, в Непал, в Малайзия, да не говорим за ситуации, когато участваме в най-различни други дейности с нашите партньори.

- На Балканите също инвестираме много средства. Влязохме в Хърватия - първо чрез джойнт венчър, който от 2002г. прерастна с мажоритарен контрол. По същото време купихме в България "Шуменско пиво" и "Пиринско пиво". През 2003г. пък придобихме пивоварна в Сърбия. Всички тези обекти изискваха реформиране, инвестиции в ново обурдване, обучение на персонала, маркетингови кампании. И сега сме много доволни, че едва след няколко години нашите предприятия в района станаха много печеливши и особено в България и Сърбия темповете на растеж са наистина добри.

В цялата история на "Карлсберг" сме се стремили в една страна да имаме солидни, водещи позиции на пазара, под което разбираме 65% от продажбите или да сме сред първите две по големина компании. В България, например, засега имаме три компании с общо 25-35% пазарен дял и на този етап за нас това е чудесно. Но ако си с едва 3-5% пазарен дял, тогава имаш много трудна задача, а на няколко места по света през 1999г. ние имахме такъв проблем. Непрекъснато увеличаваме и производството, което усещате и в България. Вижте само общите резултати на групата - през 1999г. сме произвели 37 милиона хектолитра бира, а през 2005г. те надхвърлиха 100 милиона. И още веднъж подчертавам - ние не държим на всяка цена да сме номер едно, но на всяка цена трябва да сме сред пазарните лидери. През последните 5-6 години успяхме да заемем такива позиции от първоначалните 4 до днешните над 20 държави.

Виждате, че все по-важно е не толкова да си гигант, колкото да си добър в това, което правиш, да предлагаш на клиентите си най-високо качество и най-добрите услуги. Затова и включваме мениджърите на компаниите си по света в програми, разясняващи какво точно искаме да постигнем за да сме в топ класата. Между 1999г. и 2005г. се издигнахме от осма на пета позиции в глобалната лига на пивоварите.

Поставили сме си шест приоритета и първият от тях е да създадем печеливша корпоративна култура. Това се обяснява с фундаменталното ни убеждение, че в бизнес като нашия, услугата е много важна, контактите между страните и културите са много важни. Може да имате перфектна инфраструктура и уникални брандсове, но без подходящите хора никога не можеш да побеждаваш в глобалния свят. Затова инвестираме значителни средства в обучение на мениджърите ни как да сглобяват печеливши екипи.

Втората ни по важност задача е да изградим силно портфолио от брандове. Разбира се, продаваме "Карлсберг", но във всяка страна разработваме водещ национален бранд. Обяснението е, че международният сегмент е много малък - при специалните бири, да кажем, имаме нужда от още едно мног осилно име, ако искаме нещата да вървят добре. Иначе, смятаме, че печелившата формула е силен национален бранд, съчетан със силен световен. Пивоварният бизнес е характерен със силни национални традиции и ние винаги се съобразяваме с това, когато купуваме производство някоя държава. Така постигаме ключова или порва позиция на местните пазари. В Русия е така с "Балтика", в България - с "Шуменско".

Третият ни приоритет е да имаме ефективна оперативна система. Нашият бизнес е много интензивен, изисква солидни разходи за изграждане, за транспортиране на бирата до клиента и без вложения в търсенето на оригинални идеи и привличане на талантливи хора, не можеш да си лидер.

На четвърто място, за нас е много важно да сме "на терен", в ресторантите и баровете, сред хората, сред клиентите ресторантьори, които са нашите крайни продавачи. Опитваме се да сме основните им доставчици, но и съветници за това как по-добре да си вършат работата.

От спадащите продажби в Западна Европа се наложи петият ни приоритет - да сме изобретателни, да откриваме нови начини да накараме хората да пият бира. Ще ви дам един прост пример, характерен за Западна, но и все по-чест осрещан в Източна Европа. Става дума за шофирането след употреба на алкохол. Понеже често хората пият по едно след работа и тръгват да се прибират, започнахме да предлагаме безалкохолни бири или такива с ниско алкохолно съдържание. Така задържаме пазара и се опитваме да го насочим в тази посока. Друг пример - измисляме нови начини за доставяне на бира. Миналата седмица, например, започнахме доставка на наливна бира в малки бидони, за да е по-лесно на съвсем малките ресторанти или дори ако някой иска да пие по този начин вкъщи нещо качествено.

Накрая, непрекъснато оптимизираме структурата на компанията. Имайте предвид, че ние сме активен инвеститор - когато влизаме в една компания, ние я развиваме.

- Засега нямаме намерение да придобиваме повече от това, което направихме с "Шуменско" и "Пиринско". Обновихме пивоварните в Шумен, миналата годин априключихме и с обновяването на "Пиринско". В резултат имаме във вашата страна две пивоварни от висока класа. Сега сме се съсредоточили върху развиването на "Пиринско" като регионален бранд, "Шуменско" като национален специален бранд и "Туборг" като международен бранд.

- От гледната точка на "Карлсберг" той не се различава много от другите пазари. Имате няколко големи международни играчи на него...

- ... да, ние бяхме последните, но имахме късмет да открием "Шуменско" като един неразработен бранд. Той вероятно е исторически сред най-националните брандове и притежава голям потенциал за развиване.

- Така е. Започнахме с "Туборг" преди две години и този бранд се представя фантастично. Отчасти тов асе дължи на факта, че от много години "Туборг" се внасяше на Балканите и е познат в региона. Съчетаването му с високо качествои добър маркетинг доведе до много добри резултати.

- Не, никакви.

- В действителност това не беше основният ни проблем, когато влязохме в България. Когато говорим за качество, на първо място имахме трудности с оборудването. Спомням си, че когато бях у вас, попитах какво е нивото на образование на персонала и бях силно впечатлен, че в технологичните отдели има толкова много хора с висше образование. Така че за да постигнем добро производство, инвестирахме първо в оборудване и после в обучение в качествените технологии на "Карлсберг".

- Нищо няма да се промени в краткосрочен план. Но в дългосрочен очакваме да растат приходите на хората и за нас това е много позитивно развитие.

- Като цяло се опитваме пивоварните ни да работят според регулациите на ЕС, защото това са добри стандарти и практики. Благодарение на тях не замърсяваме, хората ни работят в добри условия. Разбира се, постепенно ще има някои промени, но нищо съществено няма да се случи.

- Смятам, че това е лоша идея. Естествено, като индустриалец не мога да го възприемам като добро. Протекционизмът не създава благосъстояние нито за бизнеса, нито за обикновените хора. Затова не вярвам в тази концепция. Държа обаче да направя едно важно разграничение - подобни мерки са съвсем обясними, когато трябва да се приложат, за да се помогне за известно преходно време на местни компании да развият умения и планове да се конкурират по-добре. Но когато се опитваш да защитаваш развити сектори от икономиката и то в страни от ЕС, става дума най-вече за политика, а не за бизнес.

- Да, скъпо е и накрая не получаваш нищо в отплата. Защитаваш нещо, което не е конкурентноспособно и плащаш повече от реалната стойност на нещата. Наистина не вярвам в това. В случая с България мога да кажа, че правителствата ви провеждат добра икономическа политика, макар това да е болезнено за населението.

- Реалностите в пивоварния бизнес са други - транспортирането на бира, бидони, изкупуването на бутилки е скъпо и затова по принцип продажбите ни в една страна идват от местен производител. Разбира се, има разлики в цената на труда, което е важно, но досега нямаме случай да сме изнесли в друга държава някакво важно производство единствено за да спестим разходи. С разширяването на ЕС е логично да инвестираме още по на изток в съседни на съюза държави с по-ниски заплати, но наистина разходите за оборудване са много високи и това е решаващ фактор.