- Да - едни тенденции са положителни, а други - не. След COVID-19 видяхме, че потреблението на т.нар. снаксове и шоколад е нараснало много. Пазарът в България все още е много незрял, що се отнася до потреблението на глава от населението, защото годишното потребление на шоколадови продукти е около 2.6 кг на човек, докато например в Германия е около 10 кг. Така че все още има много накъде да се развива. Въпреки това от година на година потреблението расте, хората купуват по-често и по-големи опаковки и когато свършат, се връщат отново, което е страхотно, защото ако купите четири парчета шоколад, ще изядете четири парчета. Ако купите 10 кг перилен препарат, няма да перете повече дрехи по тази причина.

През последната година обаче бизнесът с храни изпитва и негативни промени. Става дума за повишена цена на суровините по цялата верига, в цената на работната сила и недостига й - все големи предизвикателства, които притискат нас и другите производители да прехвърлим увеличенията на цените към потребителите. Това на свой ред поставя предизвикателства пред потреблението. Ние като компания работим върху намаляване размера на опаковките, за да се преодолее периодът на това въздействие върху разходите. За момента обаче този натиск не се вижда да изчезва.

- Данните не само за Европа, а и глобално, показват, че увеличението на потреблението идва поради промяна в хранителните навици. Например потребителите заместват храненията три пъти на ден с по-голям прием на леки закуски. Забързаният живот също оказва влияние на потреблението.

- Не мисля, че мога да споделя конкретни данни за повишението на разходите, но мога да дам пример за мащаба на тази промяна. През последните 10 години средната цена на тон шоколад беше около 4 хил. паунда. В момента е 11 хил. паунда, тоест почти тройно се е покачила.

Разбира се, ние управляваме разходите, като не прехвърляме всичко на потребителите. Това би било нездравословно за нашия бизнес, защото, за да растем и да постигнем амбицията на компанията, определено не можем да прехвърляме всичко в крайната цена. Това, което се опитваме да направим в управлението на нашите разходи, е дигитализация, трансформация на процесите. Във фабриката в Своге се вижда колко много оборудване имаме, за да станем по-бързи и по-ефективни. А ефективността е ключова при управлението на разходите. Така че определено не прехвърляме всичко на потребителите.

От друга страна, движението на цените се отразява на потребителите и в тези моменти тестваме пазара - да видим каква сума са готови да платят за конкретен обем от продуктите.

- Досега не сме виждали огромен спад в потреблението. Тенденциите показват, че потребителите купуват по-рядко, но все пак купуват същите обеми. Макар и на специални, промоционални цени. Въпреки това не сме забелязали спад в обема на потребление като цяло. Промяната в размерите не доведе до спад в обема. Това означава, че еластичността на цената на шоколада е много по-висока в сравнение вероятно с тази на пастата на зъби, да речем. Отново много прост пример - вероятно ще използвате по-малко паста за зъби, когато я купувате с 30% по-скъпо, но няма да ядете по-малко шоколад, ако той струва с 30% повече.

- Да. Но за съжаление заради разходите и структурните промени, които трябва да направим, за момента не правим толкова много иновации, колкото преди. И това може да се види през последните две години, защото след пандемията трябваше да рационализираме производството. Но все още предлагаме новости и една четвърт от иновациите, които се опитваме да пуснем на пазара, са успешни. Така че сега правим по-прецизен избор между идеите си. Ако пускаме продукт на пазара, това решение се базира на данни, които показват, че ще е успешен. По тази логика готвим новости при кроасаните, а също при бисквитите и шоколада.

- Зависи от това какво пускаме. Понякога дори не правим тестови продукти на местните пазари, защото конкретният продукт се показва много успешен на други пазари, които имат подобно потребителско поведение като местното. Така че знаем, че ще бъде добре посрещнат. Друг път правим локални тестове сред определена потребителска група - ако например е насочен към млади хора или пък пенсионери. Такива тестове обичайно преминават за 3 до 5 дни.

- Да, кова е консумацията на пралини (меки бонбони с пълнеж - бел. авт.). Определено това тук е част от историята на успеха за нас за разлика от други пазари. Потребителите тук все още имат този ежедневен навик не просто да подаряват такива бонбони, но и да ги консумират у дома. Това е различно от всички други пазари и определено не е характерно за Западна и Централна Европа, където пралини се взимат само за подарък.

Другото характерно тук е потреблението на вафли. Номер едно на пазара са "Морени". Опитваме се да разширим вафлите като категория в другите страни от Централна Европа, на западните пазари, за да станат популярни като тук. Така че потенциално има голямо бъдеще за линията за вафли в Своге.

- За съжаление не. Не и под марката "Морени" засега, защото следваме потребителите за начина, по който да пускаме продуктите на пазара. Така че, ако потребителят ни казва, че има търсене за продукта, ние ще го пуснем. Пък и "Морени" е марка, позната само в България. Може би ще вземем "Морени" като вафла и ще го поставим под друга марка, но е въпрос на тест на потребителите, дали ще пасне на качеството и вкуса, на който отговаря брандът "Милка", ще пасне ли на нещо друго и т.н.

- Що се отнася до захарта, ние правим определени промени в рецептата за конкретни марки. И така, преди две години сменихме рецептата на Milka и намалихме съдържанието на захар. Следващата година променихме рецептата на бисквитите Oreo. А и, както вече казах, непрекъснато контролираме размера на опаковките, тоест порциите.

По въпроса за рециклирането тук, в Своге, рециклираме почти 99% от всички отпадъци, не само от опаковките. Отделно 46% от целия опаковъчен материал от продукцията, която излиза от завода, също подлежи на рециклиране.

Така че много неща правим в тази посока, за да е устойчиво производството ни - те включват дейности по цялата верига от снабдяването със съставките до крайната опаковка и транспортирането. А също при вноса на суровини от далечни дестинации като Гана и Кот д'Ивоар избираме такива фермери, които потвърждават, че произвеждат по устойчив начин.

- Да и по-конкретно войната между Русия и Украйна преди няколко години, когато започна, ни удари тежко. Това бе голям удар върху завода Тростянец, Украйна, който беше повреден през първите няколко дни от бомбардировките. Успешно подкрепихме нашите служители там и инвестирахме във възстановяването на производството, мисля, в края на миналата година. Така че всички наши служители все още работят там и са наети отново.

Върху веригите на доставки този конфликт също се отрази, защото доставяхме голям обем пшеница за нашите бисквитени продукти от Украйна и Русия. Тези доставки бяха почти напълно спрени в началото, но вече се върнахме към нормалното снабдяване.

За съжаление, този конфликт все още продължава и не оставя нищо добро на този свят, но ние се опитваме да се погрижим за нашите хора на всеки пазар, където можем.

- Определено да. Нашият бизнес модел в Европа се променя завинаги. Така че се опитваме да се фокусираме все повече и повече върху местните пазари. Ние все още сме мултинационална компания и това, че акциите ни са листнати на борсата, не ни позволява да бъдем много гъвкави. Опитваме се да следваме потребителите, като работим много с дистрибуторите с търговския ни екип за добро позициониране на продуктите ни на пазара. Оглеждаме внимателно портфолиото, за да видим добре какво предлагаме на потребителите, има ли смисъл да променяме размерите.

Последното голямо нещо, което направихме, за да следваме потребителя, беше нашето Seven days портфолио, защото имаме големи опаковки и сега ги направихме по-малки, като коригирахме и цената, за да стане по-достъпна. За щастие разполагаме с много данни на пазара, които преразглеждаме всеки месец и след това съответно променяме плановете.

- Това е тема, която ще остане с нас задълго. Непрекъснато преразглеждаме подхода си към привличането на таланти. Бих казала, че имаме много стабилен персонал. Грубо 50% работят в "Монделийз" повече от 10 г. Това е стабилна група със знания и опит.

Хората остават при нас, защото културата в нашата копания е много ангажираща, опитваме се да продаваме продукти, които хората харесват. И като покажем на екипите от логистиката или маркетинга как се правят тези продукти, те се чувстват част от процеса. Винаги казвам, че е лесно да се продават марки, така че е лесно да се работи за нашата компания.

Мисля, че други, по-малки компании имат по-големи предизвикателства. Но за да привлечем нови таланти, ние непрекъснато трябва да променяме нашата гъвкавост - на работното време, на местоположенията, как работим, за да предоставяме условия, които не са само материални, но носят и нематериални ползи за служителите. Затова и преди години създадохме екип, който не наричаме "Човешки ресурси", а екипи, които се занимават с въпросите на лидерството, на изживяванията и др.

- Директно не мисля, че ни се отразява, защото ние сме мултинационална компания. Наблюдаваме, че нашите служители са малко по-предпазливи по отношение на промените в кариерата или премествания или са дори по-отворени към търсене на възможности извън България, което смятам за тъжно, защото идвам от Хърватия, където също видяхме изтичането на хора към, нека ги наречем, стабилни политически пазари.

Така че мисля, че това е лошо за нас и трябва да работим върху това как да поддържаме хората в страната. Защото макар и да не отчитаме засега спад в потреблението, определено не е добре да има обезлюдяване в резултат на политическа нестабилност. Не искам да подценявам влиянието на българската политическа ситуация върху региона. Тя е сходна на пазарите наоколо и това ги прави много нестабилен регион за работа.

- Не виждам никакво влияние от забавянето. Еврото би ни помогнало, защото наличието на по-малко валути в нашия по-малък регион ще ни направи по-бързи и гъвкави в начина, по който работим. Въпреки това виждам предимствата и недостатъците на преминаването към еврото като потребител, защото то бе прието вече в Хърватия.

Има ползи от еврото, но има и отрицателни последици, които трябва да управляваме. Ето защо нашият проектен екип за преминаване към еврото започна да действа в края на миналата година, за да уточним предварително как преговаряме с клиентите, да не допуснем някой да се възползва ценово от преминаването към еврото, ощетявайки потребителите, и т.н.