Остров Некер, вечерта на Нова година, 1998 г. Бях в спалнята си и се опитвах да направя списък със спешните задачи. Докато се взирах в празния лист, в Голямата къща отново и отново звучеше гръмко една песен на Принс от 1982 г. В нея се пееше, че 1998-а е в своя край и че започва 1999-а - последната година от хилядолетието.

Новогодишните празненства вървяха с пълна пара. Дъщеря ми Холи отговаряше за празника на нашето семейство и приятели. Чувах звъна на чашите, когато съпругата ми Джоан вдигаше тостове с гостите, докато четиринайсетгодишният ни син Сам тичаше наоколо и ѝ се пречкаше. Чуваха се обичайните звуци на семейния живот, за които бях благодарен, като се имат предвид приключенията ми от последните седмици.

Пет дни по-рано, в Деня на подаръците, бях пристигнал на острова освежен от последното си летене с балон с топъл въздух.

Истински късмет беше, че съм жив. На 18 декември със Стив Фосет бяхме излетели от Маракеш с надеждата да осъществим околосветско пътуване, което да счупи съществуващия рекорд. Това, което последва, беше смесица от високорисково приключение и дипломация - имахме нужда от някои услуги, когато балонът ни промени курса си и навлязохме в либийското въздушно пространство, после отмениха разрешителното ни да летим над Китай и трябваше да го възстановим, докато се носехме над Непал. Накрая, когато наближихме Пасифика, вятърът ни издуха обратно и ни принуди да кацнем в океана, близо до Хавай. Прекарах Коледа там, а на следващия ден отлетях за Некер.

В сигурността на дома ни и с наближаването не само на края на годината, но и на хилядолетието, започнах да мисля едновременно за миналото и да гледам в бъдещето. Както много пъти досега, наистина нямах никаква идея какво предстои в живота ми на предприемач. Бях създал и продал най-големия независим музикален лейбъл в света, упорито се бях борил да превърна Virgin Atlantic в най-добрата авиокомпания на планетата. Virgin Group беше нараснала от няколко компании до над сто, а аз се бях превърнал от войнстващо хипи в горд баща и бизнесмен. Умът ми започваше да се върти около други проекти, нови амбиции и още по-големи мечти.

В разстояние на девет месеца щяхме да пуснем девет нови компании и щяхме да започнем да превръщаме Virgin във всеобхватния световен бранд, който е днес.

Беше време за ново начало и да погледнем към звездите.

***

Как станахте милионер? Често ми задават този въпрос и откакто основах Virgin Atlantic през 1984 г., отговорът е един и същ:

Първите петнадесет години на Virgin Atlantic бяха приказка за възходи и падения, за вълнение, иновации и оцеляване. Бяхме отнели от мощта на British Airways и за разлика от компаниите преди нас, искахме да разкажем приказката докрай. Всъщност спечелихме едно от най-големите съдебни дела в историята на Великобритания, след като с мръсните си номерца BА се опитаха да ни изхвърлят от бизнеса. Това беше една кампания, която останалите участници в индустрията нарекоха "Операция Барбара". Защо я наричаха така? Защото Барбара Картланд е написала много романи за девици с отнета невинност.

След като оцеляхме в тези най-тежки времена, за пръв път от много време почувствах свободата да обмисля нови хоризонти за марката Virgin. Много експерти ще ви кажат, че отнема около година да създадете един бизнес от нулата - от първоначалната идея, през планирането, маркетинговото проучване, разработването и стартирането. Никога не съм бил съгласен с този установен ред.

Ако зависеше от мен, всеки, който го следва, трябва да спре да се занимава с тези глупости.

Когато бях невинен тийнейджър, основахме звукозаписната компания с поръчки по пощата за няколко дни, а дори по-сложни бизнеси като Virgin Atlantic изминават пътя от идеята до излитането за седмици. Като цяло ни харесва да работим бързо: да изпробваме идеята, да проверим дали ни пасва, и ако не, бързо да преминем към следващата.

Най-добре работя, когато умът ми има възможност да скача от тема в тема в бърза последователност. Това поддържа нещата живи и е удивително колко често добрите идеи в една компания идват от съвсем различни бизнеси.

Когато се оттеглих от оперативното управление на Virgin Atlantic, можех да се концентрирам върху бъдещето на Virgin. Оказа се, че то е по-интересно дори от онова, което аз си бях представял.

Новият век се оказа безпрецедентно продуктивен, дори по нашите стандарти. След първия ми тласък като музикален импресарио и втория като основател на авиокомпания, третата вълна в кариерата ми на глобален предприемач беше да започна да действам целенасочено. Някои от компаниите, по-точно Virgin Blue (сега Australia), Virginmoney.com, Virgin Wines и Virgin Mobile Australia се превърнаха в големи успехи. В онзи момент бяхме стартирали и други - Virgin Clothing, Virgin Brides, Virgin Cola, Virgin Vodka и Virgin Vie cosmetics, които щяха да изчезнат през следващите няколко години. Но провалите въобще не ме отказват. Всички бяха много забавни и научих от тях много важни уроци.

Някои бизнеси се превърнаха в неуспешни дейности. Virgin Cars, нашата автомобилна компания, беше ефективна в продължение на няколко години и стана напълно нeработеща само за една нощ. Бяхме построили бизнес модела така, че да купуваме коли от Холандия и Белгия, но внасянето им за продажба във Великобритания беше провалено от комбинация от рестриктивни практики на големите автомобилни производители и променливите стойности на валутите. V.Shop, малки музикални магазини, които отворихме след като ребрандирахме Our Price, така и не потръгнаха, както се случи и с други наши проекти като Virgin Student, Virgin Energy и Virgin Travelstore. Дот-ком балонът все още се раздуваше, но не успя да ни засегне. Тъй като основният ни бизнес си остана стабилен, брандът не пострада от тези малки провали.

А аз успявах да прекарам повече време с младото си семейство и да се наслаждавам малко повече на живота. Нямах усещането, че имам да доказвам нещо и се чувствах все по-добре в кожата си. Бях сигурен, че ако поредният бизнес не се получи, на хоризонта неизменно ще се появи друг.

Бяхме започнали да виждаме в кои ключови ниши можем да разширим дела на марката, но все още ми трябваше време да разбера колко е гъвкав брандът Virgin, кои са областите, в които би могъл да успее и в кои - да се провали. Оптималните места бяха онези, в които можехме да се разграничим от конкуренцията както в услугите, така и в продуктите, и в които имаше истински глад за промяна.

Все още ни предстоеше дълъг път до изграждането на структурираната стратегия, която имаме днес, и трябваше да минем през много върхове и пропасти, за да разберем какво работи.

С финансовия ресурс, който ни осигури продажбата на Virgin Records, и с подема, който битката с ВА ни даде, без да искаме, Virgin Atlantic продължаваше да расте на популярност и на печалба.

Бях твърдо решен да привлечем капитал. Флотата ни вече се състоеше от двадесет и осем самолета и в края на 1999 г. се съгласихме да продадем 49% от компанията на Singapore Airlines за 600 милиона паунда в брой. Това щеше да ни даде възможност да инвестираме в нови бизнеси и да реинвестираме в клиентското обслужване на Virgin Atlantic и да запазим контролния пакет в компанията.

Вече бяхме станали първата компания, която въведе видеоплеърите в гърба на облегалките. Сега станахме първата компанията в света, която пусна Airbus А340-600 и представихме нови успешни линии във всички посоки - от Лас Вегас до Санта Лучия, от Делхи до Барбадос и от Шанхай до Кейптаун.