Книгата "Стратегията "Син океан", която ще бъде официално представена на започващия в четвъртък в НДК Панаир на книгата, разкрива някои от най-вълнуващите открития за маркетинга и предлага на специалистите запознаване с нов материал за това как, вместо да се борят с конкуренцията, могат да създадат нови пазарни пространства.

В деня на излизане на книгата на пазара читателите на "Дневник" получават възможност да се запознаят с избрани моменти от нея. Автори на специализираното четиво, което в България се издава от "Локус пъблишинг груп", са В. Чан Ким и Р. Мобьорно.

Всички, купили книгата, ще открият вътре и специален талон, който им гарантира едномесечен безплатен абонамент за "Дневник".

Преди години Ги ла Либерте свиреше на акордеон, ходеше на кокили и гълташе огън. В момента е главен изпълнителен директор на Сirque du Soleil* - един от най-големите канадски износители на цирково изкуство. Представленията на цирка, създаден през 1984 от група улични изпълнители, се посещават от почти четиридесет милиона души в деветдесет града по света. За по-малко от двадесет години Сirque du Soleil постигна такова ниво на печалба, за каквото на Ringling Bros. and Barnum & Bailey** - световен шампион в цирковата индустрия - бе нужен повече от век.

Този бърз растеж е забележителен, защото не е постигнат в преуспяваща, а напротив - в западаща индустрия, в която традиционният стратегически анализ показваше ограничен потенциал за развитие. Творческият заряд на цирковите изпълнители беше голям, както и покупателната способност на публиката. Но алтернативните форми на забавление - като се започне от различните видове градски забавления на живо и се стигне до спортни мероприятия и домашни развлечения - хвърляха все по-гъста сянка над цирковия бизнес. Децата плачеха за видеоигри, а не за пътуващия цирк. Отчасти заради това публиката ставаше все по-малко, а приходите и печалбите намаляваха. Освен това организациите за защита на животните все по-силно роптаеха срещу използването на животни в цирка. Ringling Bros.и Barnum & Bailey създадоха модела, а по-малките конкурентни циркове го пресъздадоха в умален мащаб. От гледна точка на конкурентно ориентираните стратегии цирковата индустрия по това време изглеждаше безперспективна.

Друг завладяващ аспект от успеха на Сirque du Soleil е, че той не се наложи, като привлече клиенти от все по-свиващия се цирков пазар, традиционно ориентиран към детската публика. Сirque du Soleil не се конкурираше с Ringling Bros. and Barnum & Bailey. Вместо това той създаде ново неоспорвано пазарно пространство, с което направи конкуренцията безсмислена. Циркът допадна на цяла група клиенти - за това уникално забавление и възрастни, и корпоративни клиенти бяха готови да платят цена, надвишаваща неколкократно цената на билета за традиционния цирк. Не случайно едно от първите представления на цирка носеше името "Ние преоткриваме цирка".

Сirque du Soleil успя, защото осъзна, че за да печелят в бъдеще, компаниите трябва да престанат да се конкурират. Единственият начин да победим конкуренцията е да не се опитваме да я победим.

За да разберем какво е постигнал цирк Сirque du Soleil, нека си представим, че пазарната вселена е съставена от два вида океани - червени и сини. Червените океани представляват всички съществуващи индустрии в четвъртък. Сините океани обозначават всички несъществуващи в четвъртък индустрии. Това е непознатото пазарно пространство.

В червените океани индустриалните граници са определени и възприети, а правилата на конкуренция - известни.. В тях компаниите се стремят да се представят по-добре от своите конкуренти, за да заграбят по-голям дял от съществуващото търсене. С насищането на пазарното пространство обаче изгледите за печалби намаляват. Продуктите се превръщат в стоки, а безмилостната конкуренция превръща червения океан в кървав.

За разлика от тях сините океани се характеризират с неизследвано пазарно пространство, което трябва тепърва да се изгради и което дава възможност за висок ръст на приходите. Въпреки че някои сини океани се създават извън съществуващите индустриални граници, повечето от тях са изградени от самите червени океани чрез разширяване на вече съществуващите рамки, както e в случая с Сirque du Soleil. В синия океан конкуренцията е неуместна, тъй като правилата на играта все още не са определени.

За да се плува успешно в червения океан, винаги ще е важно конкуренцията да бъде победена. Червените океани винаги ще са значими и винаги ще бъдат фактор в бизнеса. Но с предлагане, което в повечето индустрии надвишава търсенето, борбата за дял от свиващи се пазари, колкото и наложителна да е тя, няма да е достатъчна да осигури добро представяне. Нужно е компаниите да се отделят от конкуренцията. За да достигнат обаче нови печалби и възможности за растеж, е необходимо да създадат сини океани.

За съжаление сините океани са напълно неизследвани. Основният фокус на стратегическа работа през последните двадесет и пет години бе изцяло съсредоточен върху конкурентно ориентираните стратегии за червените океани. Резултатът е сравнително добро описание на това как умело да се съревноваваме - от анализ на основната икономическа структура на съществуващите индустрии, избор на стратегическа позиция на ниска цена, диференциране или фокус до бенчмаркинга. Въпреки съществуващите дискусии за сините океани практическите насоки за тяхното създаване са оскъдни. Без аналитичните рамки за създаване на сини океани и принципите за ефективно управление на риска създаването им остава в сферата на пожеланията и мениджърите го възприемат като прекалено рискована стратегия. Тази книга предлага практическа рамка за методично изпълнение и овладяване на сините океани.

Въпреки че терминът сини океани е нов, те не съществуват от вчера. Те са отличителна черта на бизнеса както в миналото, така и в настоящето. Върнете се 100 години назад във времето и си задайте въпроса колко от сегашните индустрии са били известни по това време? Отговорът - много основни индустрии като автомобилната и звукозаписната, а също и нефтохимията, здравеопазването и консултантските услуги са били неизвестни или са били в началото на своето развитие. Сега върнете часовника назад само с трийсет години. Отново се натъкваме на множество мултимилиардни индустрии - взаимните фондове, клетъчните телефони, електрическите заводи, работещи с газ, биотехнологиите, продажбите с намаление, експресните доставки на пратки, минивановете, сноубордите, кафенетата и домашното видео са само малка част от тях. Само преди три десетилетия реално никоя от тези индустрии не съществуваше.

Сега настройте часовника двадесет или петдесет години напред и си задайте въпроса колко от сега неизвестните индустрии ще съществуват по това време. Ако историята предсказва бъдещето, отговорът отново би бил: много.

Истина е, че индустриите никога не се намират в покой. Те непрестанно се развиват. Производството се усъвършенства, пазарите се разширяват, а играчите идват и си отиват. Историята ни учи, че ние силно подценихме способността за създаване на нови индустрии и преоткриване на вече съществуващите. Всъщност половинвековната система за стандартна индустриална класификация (SIC)*** на американското бюро за преброяване на населението бе изместена през 1997 от северноамериканската система за стандартна индустриална класификация (NAISC)****. Новата система увеличи индустриалните сектори от десет на двадесет, като така бяха отразени новите реалности на съвременните индустриални територии. Секторът на услугите от старата система например сега обхваща седем бизнес сектора - от информационния до здравеопазването и социалната помощ. Като имаме предвид, че тези системи са създадени с цел стандартизация и приемственост, тази промяна показва колко значимо е било разрастването на синия океан.

Въпреки това основният фокус на стратегическото мислене е насочен към конкурентно ориентираните стратегии за червените океани. Част от обяснението за това е, че корпоративната стратегия в основата си е силно повлияна от военната стратегия. Самият език на планирането е дълбоко пропит от военна терминология - корпоративни "офицери" в "щаб-квартира", "армия от търговци" в "предни позиции", "сблъсък на интереси". Описана по този начин, стратегията говори за това как да се изправиш срещу опонент и да се пребориш за дадено парче земя, което е както ограничено, така и вечно. За разлика от войната обаче историята на индустрията показва, че пазарното пространство винаги е променливо и че сините океани непрекъснато се създават във времето. Следователно, съсредоточаването върху червения океан означава да се приемат основните ограничаващи фактори на войната - пределната площ и нуждата да се побеждава врага - както и да се отрече основополагащата сила на бизнеса, а именно способността да се създаде нова незаета пазарна ниша.