Юлиян Михов: Грешката на собствениците на клубове в българския футбол е неразбирането, че това е бизнес
Юлиян Михов е директор бизнес развитие Югоизточна Европа в ПрайуотърхаусКупърс. Магистър по право, притежава дългогодишен опит в областта на спортното право, данъчно облагане и системата на клубно лицензиране на професионалните футболни клубове. Той анализира пред "Дневник" ситуацията в професионалните клубове в българския футбол, състоянието им на база публикуваните годишни финансови отчети и представи виждането си за това как те трябва да се развиват, ако искат да са устойчиви и да имат успехи. Ключът според него е в това собствениците да разберат, че професионалният футбол е бизнес и че инвестицията им не може да се възвърне за една година.
Г-н Михов, какви са основните изводи от годишните финансови отчети на футболните клубове от Първа лига, публикувани в Търговския регистър?
- Затвърждава се тенденцията, че там, където се работи въз основа на професионалнo подготвен бизнес план и е налице нужната корпоративна структура, започват да се виждат ясно положителни резултати. Пример за това е "Лудогорец". Усилията, които този клуб полага освен на футболния терен, а и в цялостното си развитие, започват да дават резултати.
Прави впечатление ,че с оповестяване на финансовите резултати някои успешно спотаявани до сега тайни, стават публично достояние , а именно, че голяма част от клубовете се издържат благодарение на заемни средства, предоставени им от банки, от техните мажоритарни акционери или свързани с тях лица.
И там, където липсва или желание, или знание и умение да се работи в генериране на приходи и третиране на футбола като бизнес, започват да кристализират финансовите затруднения и неспазване на основните принципи, заложени в Правилника на УЕФА за клубно лицензиране и финансов феърплей. Те изискват клубовете да балансират приходната и разходната част на своите бюджети и да не допускат да харчат повече, отколкото могат сами да генерират.
В повече от утвърдените в Европа футболни шампионати приходната част на професионалните футболни клубове приоритетно се формира от медийни права, пари от спонсори и от продажба на входни билети. За тези клубове, макар и съществени по размер, приходите, предоставени от УЕФА за участие в евротурнири или на принципа на солидарността, нямат голяма тежест във формирането на бюджетите. В България нещата са доста по-различни. У нас това перо в приходната част на водещите футболни клубове е около 23-24%. Все още доста незначителен е процентът на приходи от медийни права, от продажба на билети, а още по-незначителни са приходите от продажбата на търговски артикули. През последните 1-2 години са ниски и приходите от продажба на състезателни права.
Интересен е и балансът между приходите на клубовете в България и разходите им за заплати на футболисти и треньори. Анализът на УЕФА показва, че в България 51% от приходите на клубовете отиват за заплати, като към края на финансовата 2015 г. се отчита намаление. Може да се приеме, че подобно понижение е по-скоро временно явление, но ако клубовете не успеят да се стабилизират, то може да се превърне и в тенденция. От друга страна, макар и средните нива на възнаграждения да не са много високи, определено може да се твърди, че клубовете в България харчат неразумно пари - в общи линии, България е сред лидерите в Европа по текучество на футболисти и треньори. Това на практика води до същия резултат, ако са по-малко на брой футболистите, но получават по-високи възнаграждения. А вероятно, ако получават по-високи възнаграждения, може да се очаква, че дават по-качествен продукт, който да се продава на по-висока цена.
Като цяло се очертават две тенденции - една група клубове показват качествено управление, а в друга са клубове, чиито финансови отчети подсказват, че те нямат ясна визия за развитието си и/или не прилагат качествен бизнес модел. В резултат в отчетите на втората група клубове сме свидели на трупащи се загуби, които не могат да бъдат компенсирани с достатъчно приходи. Това поставя под съмнение съществуването на тези клубове в дългосрочен план. Ако собствениците им в един момент решат да се оттеглят, просто имаме готов за обявяване в неплатежоспособност клуб - буквално на следващия ден. В това отношение е много важна ролята на регулаторния орган БФС, за да не се достига повече до такива случаи.
Може ли да се направи съпоставка с развитието на клубовете в сходни пазари?
- Ако направим паралел с държави, които са със сходен по формат първенство, съизмеримо по брой население и ниво на развитие на футбола като Кипър, Хърватия, Чехия и Словакия, ще видим голямо различие, което не е в полза на България. От една страна, имаме крайността в Сърбия и Хърватия, където клубовете им формират между 82 и 85 на сто от приходите си чрез продажба на футболисти. Същевременно виждаме много добре балансирана приходна и разходна част на бюджетите на клубовете в Кипър. Подобна е ситуацията и с клубовете в прибалтийските републики (Литва, Латвия и Естония), както и в скандинавските държави, където на първо място са по-скоро търговските приходи. Това прави клубовете по-малко зависими от трансферите .
Ако се погледне сравнителната матрица, изготвена в доклада на УЕФА, България попада в Трета група ("златна среда") по реализирани приходи на клубовете от първото ниво на футбола. За 2015 г. среден клуб от българския елит е реализирал 4.2 млн. евро приходи. В действителност тази стойност е наистина средно аритметично ниво на приходите. Реалните нива на приходите от българската Първа футболна лига варират твърде много - има клубове, които са много над тази стойност, а има и такива, които са далеч под нея. В тази трета група според приходите на клубовете са и съизмеримите на България държави, които вече споменах - Кипър, Хърватия. От една страна, това може да е знак, че клубовете ни са сравнително добре финансово, но от друга, основание за притеснение е разпределението на приходите по пера в тях.
"Лудогорец" ли е клубът за пример в България?
- При "Лудогорец" започва да дава резултат целенасочената и постоянна работа на управленския екип в клуба. Явно е налице добре начертана търговска стратегия. Анализът на публикувания в Търговския регистър годишен финансов отчет за 2016 г. на клуба ясно показва, че се увеличават всички приходи, а не само тези от участие в турнирите на УЕФА. Същевременно при "Лудогорец" се наблюдава и нарастване на разходите на клуба. Но при поглед в дълбочина в отчета, ще намерим обяснение за това - част от големите инвестиции на клуба от последните няколко години са направени с привлечен капитал, който трябва да се връща. Голяма част от разходите за 2016 г. са за връщане на кредити към свързани лица и банки, в което няма нищо нередно. Това е показател за добро управление на клуба. Същевременно се забелязва отчетливо и увеличение на разходите за заплати в клуба.
Доколко е устойчив моделът на "Лудогорец" и колко зависим е клубът от задължително влизане в групите на Шампионската лига или Лига Европа при това ниво на заплатите?
- Представянето на отбора в евротурнирите е много важно и неслучайно клубът всяка година открито афишира, че се интересува единствено от достигане на груповата фаза на клубните турнири на УЕФА. Собствениците на клуба са си дали сметка, че в малкия пазар, на който оперират, имат предел, който не могат да надскочат. Положителното в примера им е, че паралелно с успешния отбор те развиват всички останали съпътстващи дейности, които обслужват този отбор. "Лудогорец" е клубът, който знае три месеца преди края на шампионата кога и къде ще е подготвителният лагер, кои ще са съперниците, кои футболисти ще бъдат поставени в трансферната листа. Тоест имаме планираност и предвидимост и това е първото нещо, което прави разликата с другите клубове.
Вече имахме пример как едно ранно отпадане (срещу "Милсами") влияе драстично на резултатите на клуба. В случая на "Лудогорец" този спортен неуспех имаше отрезвяващ ефект, за да осъзнаят, собственици и ръководители, че няма как да преустановят инвестициите в клуба и да очакват успехите да продължат. От друга страна, "Лудогорец" като че ли успя успешно да се справи с предизвикателството клуб, базиран в много малък град като Разград, да спечели симпатия сред любителите на футбола и в други населени места в страната. Голяма част от приходите си клубът реализира не в Разград, а в София, играейки част от домакинските си мачове от Шампионската лига и Лига Европа.
За мен ще е показателно, ако "Лудогорец" успее да прилага настоящия си бизнес модел и след една или две години, когато ще бъде завършено изграждането на новите трибуни на "Лудогорец арена". Тогава клубът ще достигне момента на бизнес зрялост и ще трябва само да надгражда върху положените вече основи. Клубът ще знае, че всяка година трябва да купува по двама или трима висококачествени футболисти, да продава по един или двама на добра цена и да продължава да развива маркетинговия потенциал, който има, включително в един момент и извън пределите на страната. Майсторското умение е търговските специалисти да пакетират и продадат, казано на жаргон, този продукт.
Защо въпреки успехите си "Лудогорец" имаше проблем с напълването на "Васил Левски" в групите на Шампионската лига миналия сезон?
- Домакинските мачове в София са показател какво търси публиката. Да, клубът може да си гарантира с добра игра симпатиите на определена група хора, но те все още не са достатъчно, за да напълнят националния стадион заради отбора от Разград. Досега клубът има късмет с жребия в груповата фаза на европейските клубни турнири, изправяйки се срещу редица европейски грандове. Надявам се, че ръководството на клуба не си прави илюзии, че националният стадион се напълни само заради играчите на "Лудогорец". Това, че по-голяма част от публиката на трибуните е била привлечена от звездите на "Реал" (Мадрид), "Ливърпул" или "Арсенал", не би трябвало да е притеснително ако клубът си дава реална оценка за това какви са възможностите на представителния му отбор и продължава да работи за привличане на нови симпатизанти. А именно – това са хора, които ще дойдат заради качествения футбол, който ще бъде игран и ще бъде техният основен двигател, за да са на стадиона.
Интересно е как клубът ще привлече хора, ако заиграе домакинствата си от евротурнирите в Разград. Ако приемем, че ще създадат много висококачествен стадион, те ще имат трудната задача да убедят хората да платят допълнително, за да пропътуват разстоянието до Разград. Надявам се, че клубът ще се поучи от грешките си от драстичното повишаване на цената на билетите за някои от домакинските си срещи от европейските клубни турнири при първата успешна кампания в Европа, без това да е съпроводено с повишаване качеството или съдържанието на предлаганите услуги на стадиона.
Как може българският футбол да излезе от модела "Чичко паричко"?
- Не виждам проблем в това да има един собственик, ако той гледа на футбола като на бизнес начинание. Ако вземем примера със Спас Русев, той поне декларативно заяви правилната позиция - това, че той е мажоритарен собственик на "Левски", не означава, че трябва сам да издържа този клуб. Неговата работа е да избере подходящ екип, да предложи визия за развитието на клуба и да следи тази концепция да се прилага на практика.
Колкото повече има емоционално взети решения, толкова намесата на собствениците става очевадна. Вземете пример и с това, което се случва в последните дни в "Локомотив" (Пловдив). Медийното поведение на тези хора показва как те гледат и развиват своя бизнес, ако въобще го приемат като такъв.
Първата част от промяната идва, когато те приемат, че футболът е част от многото им бизнеси. На второ място е много важно в управата на клубовете да няма футболни запалянковци, а професионалисти.
Защо според вас българските клубове с малки изключения се управляват по този очевидно неуспешен начин?
- Личното ми мнение е, че не всички собственици на футболни клубове в България имат осъзнато разбиране, че професионалният футбол е бизнес. На второ място, не всички от тях имат финансовите възможности или знанията как се управлява такъв бизнес. И за съжаление, като че ли част от тях нямат и желанието да се научат да го правят. Постоянно сме свидетели на пиар прояви как даден клуб изпраща свой представител на обмяна на опит в голям европейски футболен клуб, но след това рядко сме видели как тази обмяна на опит се реализира в конкретни действия. Точно обратното – вече допуснати грешки и допуснати слабости се повтарят. Липсва анализът защо се постига даден резултат - независимо дали е успех или провал.
От къде трябва да тръгнат клубовете, ако искат да поемат в правилната посока?
- Първото, което трябва да направят собствениците, е да забравят, че за една година могат да си върнат инвестицията във футболен клуб. Този бизнес е свързан с високи нива на оборотни средства, които са нужни за нормалното функциониране на един професионален футболен клуб. Има ясна последователност в развитието на един клуб и ако тя не се спазва, няма да има успех. Дори да има моментни проблясъци, много скоро ще стане ясно, че това е само щастливо стечение на обстоятелствата, а не правило. Спортният бизнес е обвързан със случващото се на игрището. Без качествен продукт, не може да има развитие.
При повечето от българските клубове са налице история и традиции, които не се експлоатират добре. Малко от клубовете работят през всички останали дни от годината с хората, които трябва да бъдат привлечени на стадиона, за да бъдат зрители на 90 минутния футболен спектакъл. Те трябва да продават емоцията, чувството на феновете през цялото време - преди и след мача. Това касае експлоатирането на всички търговски права, които те имат, популяризирането на играта и физическата активност на населението, как пълноценно и разумно да използват собствената си база.
Професионалните футболни клубове следва да генерират положително отношение въобще към футболната игра, да създават условия да се практикува тя. Това според мен е едно от нещата, с което клубовете у нас не се справят добре. Ако хората имат възможност два или три пъти седмично да практикуват футбол на подходящи терени, осигурени им от футболния клуб, много е вероятно тези хора да дойдат и да наблюдават мачовете на същия този клуб като зрители. Ако стадионът, който клубът използва за официалните си срещи, е качествено проектиран и построен, и предлага всички удобства, то мнозина от тези почитатели на футбола ще се замислят дали ще отидат да гледат футболен мач или ще отидат на кино. И ако футболната продукция, показана на стадиона, е също качествена, съчетана с предходните две неща, ще имаме налице един наистина завършен продукт, заради който хората да дойдат на стадиона и за следващия мач, независимо дали отборът е загубил или е спечелил.
Каква е ролята на БФС в тази картина?
- Според мен в предходните години от страна на БФС са правени немалко компромиси в процеса на лицензиране на професионалните клубове. Пропуск от страна на регулаторния орган (БФС) е, че не е било много ясно комуникирано към клубовете и цялата футболна общественост, че подобни компромиси са по-скоро жест към даден клуб. За съжаление тези жестове не са подействали насърчително, а са имали негативен ефект. Създали са чувство за безнаказаност, породили са много лош прецедент и усещане, че следващата година това ще се повтори. УЕФА обаче няма желание да прави компромиси, освен ако те не са наистина насърчителни и не подпомагат развитието на даден клуб и на футбола в дадена страна.
Например, в България дълги години бяха правени компромиси със състоянието на спортната инфраструктура на клубовете и тогава, когато футболният съюз отказа да прави повече подобни компромиси, изведнъж всички клубове скочиха срещу него. А БФС постъпи абсолютно правилно, защото ако иска футболът да се развива и клубовете да могат да предлагат качествен продукт, то те трябва да се съобразяват с подобен род изисквания.
Налице е и още един неразрешен казус – кой следва да ръководи първенството на професионалните футболни клубове. Според мен, по-добрият вариант е това да е Професионалната футболна лига (ПФЛ), а БФС следва да се фокусира върху популяризирането и развитието на футболната игра и да се грижи за всички национални формации. В държавите, където има ясно разделение на отговорностите между професионална футболна лига и националната футболна федерация, резултатите са очевидни. БФС трябва да осъзнае, че ако се освободи от бремето да организира и ръководи първенството на професионалните футболни клубове (което само по себе си е вид бизнес дейност), ще може по-успешно да се справи с основната си функция – да популяризира и подпомага развитието на футбола в страната.
В момента Професионалната футболна лига в България е изпразнена от съдържание. И обратно – положителните резултати в страните, където има реално действаща професионална футболна лига, са видими. Ако оставим настрана петте големи футболни първенства в Европа, в държави като Швейцария, Израел, Полша, Гърция, Азербайджан, където футболната асоциация е предоставила функциите на организатор и мениджър на първенството на професионалните клубове на футболна лига, която гледа на футбола като на бизнес продукт, футболът напредва и се развива успешно. Това се налага като стереотип на работа и тя се следва от клубовете.
Какъв е проблемът пред клубовете с най-голяма фенска маса в България?
- Основният е, че разчитат на лудо влюбените в клуба привърженици, които обаче невинаги са тези, които могат да им дадат вярната посока за развитие. Важно е колко повече непреднамерени привърженици ще бъдат убедени да дойдат на стадиона. "Левски" и "ЦСКА – София" са пример за това как прекалено много се разчита на историята, а не настоящето. Дори бих казал, че пловдивските "Ботев" и "Локомотив" като че ли се справят по-добре, защото може би по-добре си дават сметка какъв е реалният потенциал на върлите фенове на двата отбора и залагат на продукт, който да не намалява броя на хората, посещаващи мачовете им.
Болно е да се наблюдава как двата водещи софийски отбора не могат да напълнят стадионите си в нито един от домакинските си мачове. Същевременно показателен е случаят, в който при честването на 100-годишнината си "Левски" напълни националния стадион, но точно тогава ръководството на клуба не беше замесено в осигуряването на тези зрители. Като че ли те не успяха да разберат, че това е урок, който им се дава и не се поучиха от него. Работата с публиката е звено, в което клубовете ни са много слаби.
Има различни потребители - има хора, които ще са на всеки мач, независимо от състоянието на клуба. Но статистиката показва, че има маса зрители, които се влияят от много фактори и всяко неудобство, което изпитат, би ги разколебало да отидат на следващия мач. Затова би трябвало да има подход към различните групи фенове. Засега концентрацията остава единствено насочена към организираните фенове, а определено това е само една малка част от потенциалната зрителска аудитория, като често тези зрители в България не са най-платежоспособните. Работата с останалите, които могат да дадат повече и трябва да бъдат убедени да го направят, не се върши или не се върши качествено.
Това, което е пропуснато от много години, е, че не се работи с деца и младежи. Това са хората, които в един момент ще са бъдещите потребители на футболния продукт.
Може ли всеки клуб да бъде на печалба?
- Клубовете трябва ясно да си дават сметка с какъв пазарен потенциал разполагат и как могат да го експлоатират. Наскоро четох интервю с представител на един от клубовете от Втора лига, който даде много ясно да се разбере, че те знаят къде се намират. Става дума за град, който е по-малък и от Разград, и хората там знаят, че не могат да изкарат много пари от билети за футболни срещи. В този клуб са се съсредоточили върху изграждането на добра база, която могат качествено да експлоатират и евентуално да генерират пари от нея, да създадат школа, която да създава качествени футболисти, които да играят добър и привлекателен за зрителите футбол, така че непреднамерени привърженици да гледат техни мачове.
Да, винаги ще има клубове – лидери, които ще са финансово по-добре от другите, но това не е причина останалите клубове да не бъдат печеливши, ако имат ясна визия и последователно работят за реализирането й. Един професионален футболен в България трябва да може да генерира 10-15 милиона лева на година. И ако собственикът е доволен, може след това да се бори да стигне в орбитата на "Лудогорец". Според мен на този етап в България не може да има повече от седем – осем такива клуба.
Не споделям и мнението, че намаляването на отборите в елитната футболна дивизия би убило футбола. БФС трябва да помага на по-малките клубове да израснат по естествен начин и да се изкачват в по-горното ниво на футбола само когато са готови за това – не само спортно-технически, но и от бизнес гледна точка.